组织文化与组织行为

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1、第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化的建设 第五节 组织文化设计 第六节 组织文化建设的心理机制组织文化与组织行为 一、为什么越来越对企业文化关注了 到日本企业文化发源地看看 企业文化长在美国 时代发展的必然 以人为本是文化管理的本质 是否注重企业文化的标准 1.到日本企业文化发源地看看 1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气 ，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55 倍。 日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言： “日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪 和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。

2、 ” 管理学之父 彼得德鲁克说：“我总是被日本的出乎 意料成功所吸引。日本人取得成功的基础是他们具 有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体 制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中， 并为其目标的实现服务。” 一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理 教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是 日本人。 20世纪5060年代日本向美国、西欧和中国学习管 理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。 日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化”。 日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会 。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了

3、生 活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别）， 以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式 组织、亲情关系、培训和高福利）。 日本公司文化的“神 器 ”： “和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业 利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。 注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文 化理论的实践运用。 以质量为突破口：日本企业是以质量

4、为突破口建立企业 文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是 作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调 动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利 用的就是工人的经验、智慧和创造性。 2.企业文化长在美国 认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有 自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成 了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。” 学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进 行传播、介绍、分析与借鉴。 企业文化管理的“四重奏”：日本企业管理艺术、 美国企业界怎样迎接日本挑战、企业文化 企业在生活中的“礼仪”、寻求优势美国最成功公

5、司的经验构成了令人信服的企业文化理论体系。 美国管理学家Allen AKennedy和Terrence EDeal探 索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企 业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化 是企业取得成功新的金科玉律。” 3.时代发展的必然 价值观体系内容的变化：经济人社会人复杂人，有“ 私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友 谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观 体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在 中国从书本走向现实。 知识型员工的出现需要改变管理方法 USA蓝领工人将从1995年的19减到10以下， 60到70的劳

6、动力将是知识型员工，信息设计人 员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅 考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施 文化管理，并让其智能入股。 工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30 家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business ，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。 企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、 有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全 球、竞争市场变化的新技术突破。 高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员 工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他 们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责 任感，而不

7、是泰勒的时间动作研究。关注的是人、个性 释放、个性需求。 “小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内 安全，一网打尽”。 “家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球 化策略来实现。一体化、全球化。 “内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业 。 “安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。 “全”：在起步时向世界标准看齐。 “一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长 久生存下去，须处在前三位。 “网”：建立战略伙伴关系的网络。 “打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能 力。 “尽：对客户尽心尽力。 这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑 力劳动者是不行

8、的，须“自我控制” 着力于敬业精 神培养、开拓进取价值观的培养才行。 服务制胜时代的到来 现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管 理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本 ，而使用成本中包括精力成本和服务成本。 德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和 速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质 是什么？应是创造顾客价值和社会财富。 USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案 ，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案， 然后分类出去，使其销售猛增了三倍。 提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑 服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来

9、的微 笑才是真正的微笑。 企业精神的凝聚作用 扁平化成为一种趋势，不同部门、不同民族、不同语音、 不同背景的员工，靠什么凝聚起来？靠钱、不行，靠物也 不行，只有靠共同价值观，靠文化。麦当劳在五大洲40 多个国家靠的是“质量、服务、清洁、价值观”。 企业的创新，首先是理念创新。 靠什么整合企业、流程再造。 4以人为本是进行文化管理的本质 什么叫以人为本：以人的什么为本，如何做到以人为本 （尊敬？激励？发展？） 工作、物、人如何协调。 5. 判别企业是否关注企业文化建设基本标准 是否实行以人为中心的管理。 是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个体行为， 而且考虑群体行为和价值体系。 企业制度与群

10、体价值观是否一致。 不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。 平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护某种势力 ”。 按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。 企业领导是否为育才型领导 是重视人的价值，还是重视自己权威；是开诚布公，还 是行政命令；是强调自我为中心，还是强调群体意识、 团队意识；是把人作为核心竞争力，还是把外部环境作 为竞争力。 企业是否在注重学习型组织的建立。 二、组织文化的定义 1国外学者的理解 美国学者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔在合著西方企业文化中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。 企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。 价值

11、观是基石，是成功哲学的精髓。 英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。 礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。 文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。 （美）托马斯彼得斯和小曼伯特沃特曼在寻求 优势美国成功企业经验指出：是一个公司的共同价 值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的 传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。 （美）德鲁克在日本企业管理艺术认为，“企业 管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的 价值观，信仰：工具和语言的一种文化。” （美）威廉大内在美国企业界怎样迎接 日本挑战中指出：一个公司的文化由其传统和风气的 构成。同时，文化还包

12、含一个公司的价值观，如进取性 、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值 观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传 给后代工人”。 （美）约韩科特和詹姆斯赫斯克特在企业文化与经营业绩中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。 杰克琳谢瑞顿等在公司文化：排除企业成功的潜在障碍认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和

13、程序。 2我国学者的理解 广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造 的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的 是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观 和行为习惯。 总和说：物质文化精神文化，硬件软件，包括两个 部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等； 内隐文化如管理制度、行为方式。 同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、 中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质 文化（产品、厂房设备等）。 力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。

14、 精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企 业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。 成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在 一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现 了物质文明与精神文明的建设成果。 3组织文化的涵义 我们认为组织文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。 组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及

15、其在组织活动中的反映。组织文化有两个基本属性：一是管理学属性，二是它的亚文化属性，只有定位在管理 学上才能把握其全貌，才不致于出现两张皮，才可以齐管 共抓。 三、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括： a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动 以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目 的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成 员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反 映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同 奋斗的精神源泉c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组 织成员的行为d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认 可度。1、物质层：这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精 神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理 哲学、工作作风和审美意