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1、新华锦集团母子公司管理体系设 计报告目录A. 母子公司管理综述B. 母子公司管理战略管理 B.1 战略管理 B.2 年度经营计划制定和管理 B.3 投资管理C. 母子公司管理人力资源管理 C.1 人力资源管理概述 C.2 经营者业绩考核 C.3 经营者激励机制D. 母子公司管理财务管理 D.1 集团财务管理模式 D.2 预算管理 D.3 财务委派管理 D.4 资金管理 D.5 审计管理E. 母子公司管理信息管理F. 母子公司管理品牌管理A 母子公司管理综述母公司管理定位主要有投资控股型 、战略控股型和业务专注型三种模 式，新华锦集团母公司管理模式定 位于战略控股型集团公司投资控股型集团公司战略
2、控股型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大 化追求资本增值和战略协同的 相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与 资本增值无明确的产业选择,无核心企 业有明确的产业选择，有核心 企业有明确的产业选择，有核心 企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人 员战略管理和投资决策中心， 不从事具体业务经营目的产业 选择核心 功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段 对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和 经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快 风险较大经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大， 除非是行业第一第二位
3、势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公 司关系控制 方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公 司为保证集团整体发展，应建立健全 的母子公司管理体系，集团公司和 各子公司之间应成为一个良性互动 的整体集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司 的职能如下：战略型控股公司战略管理中心投资决策中心人力资源管理中心财务管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职 责如下：信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公 司下达的战略目标；在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预 算或执行计
4、划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管 理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员 工的工作积极性和能动性；在集团公司的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。产权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制产权、竞争、公司治理与绩效关系模型同时,集团需要建立规范的法人治理 结构以产权为核 心，以现代 市场体系为 基础，在企 业各方的权 利与合作方 面建立规范 的运作机制 ，使企业的 价值最大化子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公
5、司监事会委托代理委托代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公司法人治理结构的规范和有 效运行，促使所有权、控制权和经 营权的分离与合作集团对子公司管理主要通过向子公 司委派董事、监事、财务总监来行 使对子公司的决策与管理股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托母公司子公司委派董事委派财务总监子公司高层定 期述职报告母公司定期审 计/检查委派监事注:鉴于当前集团现状,还是 以委派财务负责人为主,逐 渐向委派财务总监过渡，具 体的财务委派方面的说明， 见财务管理部份。法人治理结构有效发挥的关键在于 相关组织结构、职责和制度的完善法人治理作用的有效发挥l董
6、事会 、监事会 以及相关 专业委员 会的完善 和建立， 保证责任 具体落实 到人l法人组 织结构内 相互促进 、监督和 制约的职 责得到切 实的明确l内外部 制度的建 立和有效 运行 集团母公司与子公司的相关机构设 置董事会薪酬委员会战略和预算委员会投资评审委员会总裁监事会总经理母公司公司治理结构母公司公司治理结构子公司公司治理结构子公司公司治理结构股东大会董事会监事会股东大会以战略的实现为出发点，理顺公司 母子公司间控制系统系统充分发挥董事会和监事会 的监督职能加强对子公司经营层的选拔 、考核和任免，加强对子公 司整体人力资源发展的指导所有权与经营权真正分离： 逐步减少直接参与经营的董 事的
7、数量，监督和执行分开构建沟通渠道，实现文件传 达、员工交流、工作汇报宣 传等功能加强财务预算、经营业绩等 方面控制根据公司的发展战略，进行 组织结构调整，解决责权分 配、管理控制的问题子公司董事会按照公司法、 公司章程要求而建立，集团通过 委派董事，充分发挥董事职责董事会 权力/义务董事会功能董事会职责重大经营决策权监督经理人员的经 济行为董事会权力（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6
8、）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大 会报告工作执行股东大会决议执行年度的经营计划和投资方案制定年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补 亏损方案制定公司增加或减少注册资本的 方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理 的提名，聘请或解聘公司副经理 、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度子公司层面建立规范的监事会管理 制度，集团通过派驻监事，实现对 子公司经营的有效监督监事会 权力/义务监事会功能监事会职责有效保护股东和 员工权益监事会权力和义务（1）监事有权检查公司业务
9、及 财务状况，审核会计帐册和文件 ，有权要求董事或总经理提供有 关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的 地位和职权谋取私利，不得利用 职权接受贿赂或非法收入，不得 侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得 从事与公司经营密切相关的营业 活动（5）监事任职期间提前辞职， 应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职 务时违反法律、法规或公 司章程的行为进行监督当董事、经理的行为损害 公司的利益时，要求董事 、经理予以纠正提议召开临时股东大会可以列席董事会会议B 母子公司管理战略管理B.1 战略管理集团战略规划集团财务管理集团经营计划管理子公司 财务管 理子
10、公司 财务管 理子公司 经营计 划子公司 经营计 划集团绩效管理子公司 绩效指 标子公司 绩效指 标子公司战略规划子公司战略规划集团通过横向和纵向两个方向的分解和控制，实现集团整体战略的有效执行和控制： 通过纵向的母子公司战略规划分解，实现战略的可执行性和逐步细化； 通过战略规划的横线分解，确保对子公司层面职能战略的有效监控。集团母子公司战略管理框架集团母子公司战略管理的目的v规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改；v指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响
11、，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间战略协同的实现，加强集团总部与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解；v制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保经营指导和经营计划的落实。集团母子公司战略管理的主要作用 在于为集团的整体发展战略和子公 司的发展战略、经营计划提供协调 一致的机制集团整体战略l集团整体定位l集团发展目标子公司战略子公司战略l子公司 战略定位l子公司 发展目标l子公司 战略定位l子公司 发展目标集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实 现子公司战略和集团整体的战略相协调一致集团经营计划子公司经营 计划子公司经营
12、计划母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架集团母子公司战略管理流程说明集团整体 发展定位 和目标分解集团发展 目标为子公司 战略定位和发 展目标集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部子公司领导班子对子公司战 略规划质询 ，提出修改 指导按照修改指导 ，对子公司战 略规划初稿修 改，形成二稿按照子公司战 略发展目标， 草拟子公司战 略规划初稿确定子公司 战略规划， 形成正式稿行业和内行业和内 部信息收部信息收 集、统计集、统计 和提交和提交执行战略规 划，形成经 营计划、业 绩考核等宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公宏观信息收集、研
13、究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公 司战略的司战略的“ “无缝无缝” ”联结和相互协调联结和相互协调集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下”和“自下而上”集团母子公司战略管理流程l战略目标 设定l制定 战略l确认战 略规划董事会确定集团战略 定位和发展目标指导汇集内外部信息 ，提出集团的具 体发展战略规划提出子公司业务 的未来发展设想统计本子公司的业 务、财务、人员等 各个方面信息确定子公司 战略定位与 发展目标提出子公 司五年发 展目标根据子公司的五年战略 发展目标确定子公司整 体发展规划，明确举措以子公司的发展规划为指导，依据 自身情况（市场、产品等
14、现实数据 支持），提出子公司在市场、产品 、财务、人力的具体发展规划草案召集相关部门评 审和质询子公司 的发展规划草案根据集团对草案意见， 修改子公司的发展规划 草案，形成发展规划草 案的二稿子公司 董事会 审批将发展规划二稿通 过子公司董事会， 确定子公司的发展 的各项指标（业务 业绩、财务、人力 资源、管理等）下发正式的子公司发 展规划，子公司根据 发展规划，编制年度 经营计划，同时集团 总部根据确定的各项 发展指标，考核子公 司经营业绩集团/董事会集团战略与预 算委员会（子 公司董事会）集团战略发展 部子公司高管子公司中层集团子公司的战略规划需要集团高 层、战略发展部人员、子公司协同 努
15、力来完成l战 略 规 划 职 能 人 员 （ 战 略 发 展 部 ）l发动并领导战略规划流程l审查、质询、核准(或否 决)战略规划，并负责实 施l集团领导 层 (从子公 司负责人 至集团总 经理)l子公司 和下属 各业务 实体l牵头组织战略规划的执行l指导起草、汇总子公司的 战略规划l起草跨子公司的战略举措 ，汇总整体战略l对集团整体战略、子公司 战略及下属业务单位的战 略进行分析，并提出参考 意见l协助集团领导安排战略规 划流程中的行政事务l提供关键资料(如：市场分 析、收入预测、利润预测) 供战略规划人员进行分析l对子公司战略方案提出修改 建议，实时反映战略方案执 行情况在集团子公司战略规
16、划过程中，集 团高层、战略发展部人员、子公司 各有不同的职责战略发展部战略规划的制 定与宣贯集团战略与 预算委员会子公司管理 层 确定集团的发展目标、业务组 合以及集团整体的发展规划； 明确和批准子公司的战略定位 和发展目标； 审核和批准子公司的战略发展 规划，根据子公司的战略发展目 标，决定集团整体的资源分配和 对其的支持力度。 为集团总部的整体战略制定、子公司战略 定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意 见； 根据子公司的战略定位，制定子公司的发 展战略规划，明确子公司的战略举措； 接受集团领导层（子公司董事会）对战略 规划的质询。 为集团整体的战略规划和子公司 的战略规划提供专业咨询支持； 为集团整体的战略目标和子公司 战略目标之间的协同提供协调机 制； 收集相关外部宏观信息，负责集 团整体战略的决策支持； 提供子公司战略决策的框架，积 极引导子公司的战略规划； 子公司战略执行的检查、
