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1、丰田生产方式 制造管理培训教材 中央制造部 来自资料搜索网 (海量资料下载 培训目的 1、学习丰田 (精益 )生产方式的理念和方法； 2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与作业的简单化、标准化、可视化、准时化，改善生产现场，降低浪费； 3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、实践、提高的过程，逐步完善生产管理模式，以提高竞争力。 目录 一、丰田公司简介 二、精益生产方式简介 三、丰田 14大管理原则 四、丰田管理方法与工具 五、学习与自省 一、丰田公司简介 卓越思考 ,卓越产品 丰田能够只用别人 20到 30的人力，就可以确保相同的产量。 如果亨利 福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田
2、生产方式的管理模式。 大野耐一 （丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者） 丰田汽车公司简介 成立于 1933年，前身生产纺织机械 创始人：丰田喜一郎 全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。 2004年利润超过 1万亿日元，成为日本历史上最赚钱的公司 2006年预计销售收入 23万亿日元（ 1949亿美元），营业利润 186亿美元），122亿美元） 19331972年，累计生产汽车 1000万辆 19721976年，累计生产汽车 1000万辆 20世纪 6070年代，完善了精益生产方式 20世纪 80年代，全面走向国
3、际化，实现了500万辆的年产量 被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模生产”之后，汽车制造业演进史上的新典范。 (丰田生产方式 又称 n ，或称 ； 是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器； 是一种从 生产现场 彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定现象的生产管理体系。 1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械的人性自动化； 1960年 1970，全面推行看板管理，形成完整的生产体系； 1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。 丰田文化 核心要素： 识别并消除浪费 务实地解决问题 以标准化作为改进的重要基础 教导员工对顾客与质量的热情 倡导团队合作 充分认识人员的价值及对人员的重视
4、二、精益生产方式简介 没有精益，戴尔不可能超越 没有精益，丰田不可能取代通用。 詹姆斯 沃麦克 改变世界的机器 作者 精益生产 精益生产”是国际汽车计划组织（ 日本丰田 “精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要（后道工序）的产品； “益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。 精益生产是现代 业工程）发展的最好应用。 两种生产方式 推动方式 （一般生产方式，计划推动 ） 根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后顺序一步一步地设计和制造产品 。 少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。 拉动方式 （丰田生产方式，需求拉动）
5、 根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程。 多品种、小批量的生产体系，对“多样化”需求具有很强的适应能力。 三、丰田 14大管理原则 & 田模式 4理念： 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。 流程： 流程是杜绝浪费、创造价值的精益方法，致力于制定并坚持正确的流程。 员工与事业伙伴： 尊重他们，激励他们，培养使他们成长。 解决问题： 不断解决 根源问题 以驱动组织的学习，坚持 现场第一 ，持续改进与学习。 1、长期理念 原则 1：管理决策以长期理念为基础，即使
6、因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。 比赚钱更重要的使命 做有益于顾客的事 别让决策伤害到信任与相互尊重 依靠自我与责任感来决定自己的命运 丰田的使命陈述与指导原则 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。 2、正确的流程方能产生优异成果 原则 2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 “无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 多数流程中，有 90是浪费 一个流 的心跳速度 原则 3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。 顾客拉动，然后补货（超市的补货制度） 原则 4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑
7、中的乌龟一样。 按单生产，同时也使生产均衡化。 弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的需求。 原则 5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。 暂停流程以建入品质 (自动化 ) 通过使用对策与防范错误来解决问题 使品质管理简单化，并使团队全体成员参与 原则 6：标准化是持续改进与授权员工的基础。 标准化是持续改进与品质的基础 强制性官僚制度与授权性官僚制度 推出新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具 2、正确的流程方能产生优异成果 2、正确的流程方能产生优异成果 原则 7：运用目视管理，使问题无处隐藏。 视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程 一页报告呈现你必须知道
8、的东西 以技术系统与人员制度促成视觉管理 原则 8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。 新技术必须支持人员、流程与价值观 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 适当、正确地采用技术 3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则 9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工。 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 管理者的第一堂课：顾客至上 原则 10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 工作团队是解决问题的焦点 驱动持续改进的是员工 原则 11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助它们改进。 寻找
9、坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力 与供货商共同努力学习丰田生产方式 4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力 原则 12：亲临现场察看以彻底了解情况。 深入了解并报告你亲眼所见的情形 大野圆圈 根据亲自证实的资料来思考与陈述 领导者也必须奉行现地现物原则 原则 13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 以多选择同步考虑方法，广泛考虑各种可能的选择 通过根回以达成共识 以一页纸沟通并作出决策 在最前线充分地学习有助于决策 原则 14：通过不断地反省与持续改进，以变成一个学习型的组织。 找出问题的根本原因，并提出解决方
10、案 找出根本原因：问 5次 为什么 切实可行地解决问题 流程导向与结果导向 4、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力 四、丰田管理方法与工具 丰田生产方式的强势有三个层次： 初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”； 中级者 理解为“发现问题、提高生产率、提高产品质量”；而 高级者 认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 藤本隆宏 东京大学教授，日本研究丰田方式第一人 丰田生产方式体系框架 根本目的 彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。 一个基础 持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。 两大支柱 准时化：
11、合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。 自动化：人员与机器设备的有机配合行为。 手段：看板管理 丰田的目标 学习型社群 短期 :有能力的员工 长期 :不断学习以改进 学习型组织 短期 :有能力的事业伙伴 长期 :学习型企业 创造价值的贡献者 短期 : 具获利性 长期：成长及贡献社会 精益制度 短期 :有能力的流程 长期 :改善价值的流程 人员 企业 内部 外部 丰田的思考模式 顾客想要什么？ 怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值 任何作业流程仍然会充满浪费的情形 只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程 消除浪费必须经过持续改进的学习过程 自动化 人性自动化 赋
12、予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器，机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理。 杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不合格品。 机械自动化 发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功能。 安灯 一个流 一个流（ ,即无间断流程，是精益生产的理想 。 “ 一个流 ” 的含义是各作业步骤之间每次的传递数量是一件！ 产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。 实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫使问题及时得到解决，减少浪费。 防止生产次品，制止过量制造。 投资供应商
13、，共同实施 “ 丰田模式 ” ，使供应商的能力和丰田的能力彼此匹配，才能形成 “ 无间断 ” 流程，这样做的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。 不制造孤岛状态 如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。 在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配，可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。 在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛状态。 （如 “少人化” 否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。 从省力、省人、到少人。 产量少也要降低成本。 准时化（ n 需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适量。 目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。 准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。 准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值链上的任何
