组织与岗位设计

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1、组织与职务（岗位）设计内容w 组织的概念w 组织与战略w 工作流程分析与组织结构w 组织设计w 工作设计与职务（岗位）设计w 定编定员方法一、组织的概念组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制度的人的集合。组织的属性：w有特定目标w有分工和合作w有特定的权力层次和责任制度组织目标的实现乌合之众组织目标分工与合作分权模式组 织 目 标目标目标目标组织环境组织投入：环境为组织提供 的资源、机会和限制产出：组织为环境提供 的产品和服务反馈：评价组织的产出 ，并决定组织将来的投 入二、组织与战略1.组织结构是组织实现其战略目标的手段 ；结构应当服从战略。2.组

2、织结构将个人的工作与其他人的工作联 系在一起，共同指向组织目标。3.组织结构与环境、竞争战略等的匹配程度 对组织能否在竞争中获得成功具有重要影 响。4.战略调整必然要求组织结构的调整。决定战略执行成功与否的五个变量组织 结构信息 类型任务 设计报酬 系统人员的甄 选、培训 与开发产品 市场 战略执行案例：列维斯公司的团队改革三、工作流程分析与组织结构工作流程分析：对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程。只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面（监督人员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我

3、们才能做出明智的决策，以确定如何才能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或者改善，也才能够对组织结构做出更明智的选择。工作流程分析原始投入需要什么样的原材 料、数据及信息人力资源完成这些任务的人 需要具备哪些知识 、技能的能力活动在生产产出的过 程中需要完成哪 些任务？产出提供了什么样的产 品、信息或服务？ 如何对这些产出进 行衡量？设备需要什么样的特殊 设备、设施及系统1、工作产出分析w明确一个工作工作单位的产出（提供了什么样的产品、信息或服务？）w确定这些产出的数量和质量标准生产率衡量与评价系统2、工作过程分析工作过程分析的4个要 素w工作内容w工作（活动）方式w工作（活动）的承

4、担 者w工作的连接方式3、工作投入分析w原材料w设备w人的技能及努力4、工作分析的三个层次基于业务流程的工作分析：目的：流程优化和组织优化（包括组织设计）的基础，确定组织（部门）职能、选择组织分权模式的依据。基于岗位的工作分析：目的：形成岗位工作说明书，作为人力资源管理工作的基础，确定岗位（职位）职责、岗位任职条件、岗位工作流程、工作标准等的依据。基于操作的工作分析：目的：寻求最优化的操作方式、设备、工具、操作流程等，形成规范的操作规程、标准等。四、组织设计w组织结构设计并不存在某种所谓的“最好”方式。w一个既有效率又有效果的组织结构必须与它所处的环境、它的竞争战略以及它的经营理念实现良好的匹

5、配。什么时候进行组织设计w企业战略调整；w新组织设立；w原组织结构的优化；w因技术、经营等因素导致 的业务流程发生变化。随着公司成长而逐步调整组织是必要的， 但经常的组织、权责、程序变更将使员工 信心动摇。注意：4.1组织设计的原则和依据这些原则被提出来已经60多年了，但他们仍然为你设计一个既有效率又有效果的组织提供了有价值的参考。当然，我们要对这些原则的局限性有清晰的认识。1、劳动分工劳动分工：不让 一个人完成全部工 作，而是将工作划 分为若干步骤，由 一个人单独完成其 中的某一个步骤。高低低高专业化 经济影响人员非 经济影响劳动分工生产率结论：在一定范围内，劳动分工能提高生产效率， 但物极

6、必反，过度分工也会导致生产效率下降。2、统一指挥统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不应该向两个或更多的主管汇报工作。评价：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的；但在某些情况下，统一指挥原则会造成组织某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。3、职权与职责w职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行 的权力。直线职权和参谋职权w职责：职位所固有的责任和义务。传统的观点 ：1、强调职权和职责的对等；2、职权可以下授；3、执行职责可以下授，最终职责不可下授。现代的观点：w权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。w权

7、力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。w一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。权力的五种来源：1、强制权力2、奖赏权力3、合法权力4、专家权力5、感召权力4、管理跨度w管理跨度(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。传统观点：现代观点：一般主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可降低管理成本，从而提高组织的生产效率。趋势：组织扁平化案例：沃尔玛公司的扁平组织管理跨度对比1864512409614166425610244096组 织 层 次1234567跨度为4人时

8、：作业人员4096管理人员（16层）1365跨度为8人时：作业人员4096管理人员（14层）585管理跨度的设计w最适当的管理跨度设计并无一定的法则 ，一般是315人。(1)高阶层管理跨度约36人。 (2)中阶层管理跨度约59人。 (3)低阶层管理跨度约715人。经验数据：影响管理跨距的要素1.人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可 以加大控制。 2.沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传 达者，主管可加大控制。 3.职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 4.幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层 面。 5.追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执

9、行工具、机构或人 员者，则可扩大控制层。 6.组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司 可加大控制。 7.所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 8.管理者的管理风格。5、部门化部门化： 好处：促进劳动分工条件下的专家合作按照专业化分工的原则，将组织中的活动组合到部门中。部门化：1、职能部门化2、产品部门化3、顾客部门化4、地区部门化5、过程部门化趋势：1.地区部门化越来越受到重视 2.跨部门团队的采用，使原来僵硬的部 门划分得到补充职能部门化工厂经理采购部人事部制造部会计部工程部产品部门化营销计划与经济供应与分销制造副总裁 燃料总裁副总裁 燃料副总裁 燃料营销计划与经济供应与分销

10、制造营销计划与经济供应与分销制造顾客部门化销售董事政府机构部批发部零售部地区部门化销售副总裁中西部区 销售主任南部区 销售主任西部区 销售主任东部区 销售主任过程部门化工厂主管包装、发 运部门精轧部门制管部门冲压部门浇铸部门4.2组织设计中的其他考虑因素两种组织形式 ：机械式组织有机式组织w严格的层级关系 w固定的职责 w高度正规化 w正式的沟通渠道 w集权决策w合作（纵向和横向的 ） w不断调整的职责 w低度正规化 w非正式的沟通渠道 w分权决策1、战略与结构钱德勒对美国100家大公司长达50年的发展历程进行追踪考察后得出结论：1.公司战略的变化先行于并且导致了组织结 构的变化；2.随着公司

11、战略从单一产品向纵向一体化、 再向多样化经营的转变，管理当局会将组 织从有机式转变为更为机械的形式；w 探索者战略必须以创新求生存，宜采用有机式组织； w 防御型战略追求稳定性和效率性，宜采用机械式组织 ；2、规模与结构1. 大型组织一般比小型组织具有更高程 度的专业化和横向及纵向的分化，结 构更机械化；2. 随着组织的增大，规模对结构的影响 强度在逐渐减弱；3、技术与结构伍德沃德的研究：成功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的组织结构的企业 。伍德沃德的结论：单单件生产产大量生产产连续连续 生产产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的

12、纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式佩罗的研究结论：越是常规的技术，越需要高度结构化（机械式）的组织；非常规的技术，结构越应该是有机式的。4、环境与结构1. 机械式组织在稳定的环境中运作 最为有效；2. 有机式组织与动态的、不确定的 环境最匹配；4.3几种典型的组织结构1、机械式组织2、有机式组织1、职能型结构2、分部型结构1、简单结构2、矩阵结构3、网络结构4、附加结构结构1、任务小组2、委员会结构1、职能型结构职能型结构 ：将相似或者相关职业的专家组合在一起为主导方式构建的组织结构。总裁财务部人事部生产部研发部营销部1.将同类专家汇集在一起 可产生规模经济；2.

13、减少人员和设备的重复配置；3.员工感到舒适。1.员工往往只重职能目标 而忽略全局利益；2.不同职能间利益和视野 的不同会导致冲突；3.不能给高层经理提供训 练机会；缺 点优 点2、分部型结构分部型结构 ：由自治的单位组成，各单位管理者都对某种产品或服务负完全责任，但其内部通常是职能型结构。董事会主席 兼首席执行官国际分部美国分部饮料分部食品分部软糖分部1.强调结果，分部经理责权明 确，活动空间大；2.总部人员可摆脱具体经营事务，专心企业的长远规划3.利于培养高层经理人员。活动和资源重复配置分部之间互相竞争缺点 ：优点：3、简单结构简单结构：低复杂性、低正轨性的松散结构员工5员工4员工3员工2员

14、工11.反应快速灵活；2.运营成本低；3.责任明确。1.只对小型组织适用；2.所有事情取决于老板一 人，风险极大；缺 点优 点业主 兼经理4、矩阵结构项目A设计项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A项目A制造采购会计矩阵结构的优缺点矩阵结构的特 点：矩阵结构中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。优点 ：1.它将职能专家组合在一起，并促进专业化资源 在各产品或项目间的共享使用；2.能促进一系列复杂而独立的项目取得协调。缺点 ：1.难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预 算完成任务；2.

15、由于双向管理，隐藏着权力斗争的倾向。5、网络结构网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动的结构。独立的 研发公司代工工厂代理销售商广告代理经理小组网络结构的优缺点网络结构的特点 ：大部分职能通过购买获得优点 ：1.具有高度的灵活性、适应性和应变能力 ；2.组织可以集中精力做最擅长的事情。 缺点 ：1.控制力弱；2.产品质量难以保证；3.设计上的创新容易被窃取。6、附加结构：任务小组和委员会结构附加结构 ：将一个有机式结构附加在机械式结构上。任务小组 ：用来从事某种特定的、明确规定的复杂任务的临时性结构。委员会结构 ：为处理某些特定问题，

16、将交叉职能部门的若干人组织在一起形成的组织形式。几种组织结构的总结设计选设计选 择择优优点使用的时间时间 和地点职职能型专业 化的经济 性单一产品或服务的组织分部型对结构的高度责任感 大型组织 ；多种产品或多个市场的组织简单简单 型快速、经济 、灵活小型组织 ；发展初期；动态 的环境矩阵阵型专业 化的经济 性与 对产 品结果的责任 感有多个产品或规划、需要依靠职能专长 的组织网络络型快速、经济 、灵活工业企业；发展初期；有许多可靠的供 应商；需要海外低廉的劳动 力任务务小组组 灵活性任务具有特定的期限或绩效标准；或任 务独特、需要跨职能界限的专门 技能委员员会灵活性需要跨职能界限的专门 技能的组织五、工作设计与职务（岗位）设计工作设计 ：对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。职务设计 ：将一组任务组合起来构成一项完整的职务。工作再设计 ：改变已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。5.1 工作设计为了有效地进行工作设计，设计者必须全面了解工作的当前状态（通过岗位工作分析来了解），以及它在范围更大的工作单位