斗山中国法人mbo绩效考核方案

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1、1 斗山 中国法人 MBO方案2 介绍 绩效考核结构 绩效考核过程 过程概要 各个阶段详细内容 KPI考核的SMART原则目录3 绩效考核制度（MBO）的意义定义定义 以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度重要性重要性 公司公司人力政策方向的确定基准可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息 职员正确理解业务的目标为职工提供公平合理的报酬4 “我在我们部的职位最低，我的考核分 数肯定最低。有必要努力工作吗？” “这次轮到张科长升职，给他最高的考 核分数吧”考核误区 以工龄为主的考核5 考核误区 以控制为主的考核 “同一公司的职员应该用同样的指标来 进行考核， 这才公正。” “

2、那位同事工作做得很棒，但是对我不 太好!”6 考核误区 未与公司战略联系的考核 部长 : “我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩 不怎么样啊？” 职员 : “我们部门的目标和我的工作 有什么联系呢？”100%7 绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考核能力，业绩为主的 考核培育为主的考核 考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核定义定义效果效果客观性考核完成公司业绩人才培育8 介绍 绩效考核结构 绩效考核过程 过程概要 各个阶段详细内容 KPI考核的SMART原则目录9 什么是KPI?KPI（Key Performance Ind

3、icators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。10 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发 展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战

4、略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时 ，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的 管理者和员工是绩效合

5、作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。KPI的来源公司战略11 绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1. 考核项目由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成根据管理者/职员的职责采取不同的比重通过人才培育考核强调组织管理人员 的重要性，并通过下达领导的任务加 强执行能力一般考核项目中难以反映的内容将由 上级组织负责人进行定性考核考核项目考核项目比重比重管理人员管理人员KPI 考核70%人才培育 考核10%定性考核20%12 2. 考核等级综合绩效考核等级： 4级 非常优秀 : 优秀地完成目标 优秀

6、: 完成目标水准 一般 : 接近目标水准 不及格 : 没有达到目标水准正确反映业绩的差异3. 考核权/考核集团以顶头上司为中心赋予考核权力及职责考核对象考核对象考核者考核者调整调整/ /批准人批准人管理者上级领导再上级领导职员管理者上级领导加强顶头上司的考核权力保持业绩管理部门与被考核部门一致绩效考核结构的主要内容（概括）划划分内内容重点各个项目考核 : 根据所定的Target程度制定业绩的 上(Cap)下(Threshold)区间， 在此区间内按目标完 成程度打分 Threshold : 业绩的底线 Target : 目标水准 Cap : 业绩的上限13 绩效考核结构的主要内容（概括）4.

7、考核方式考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终 考核分数及等级调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及 等级与总公司制度保持统一由绩效管理直接负责人进行考核由再上级上司进行检讨后最终确定划划分内内容重点14 1. 考核项目 KPI 考核1财务 KPI考核项目内容战略课题 KPI考核项目内容能对短期财务目标进行检验的考核 指标- 销售额, EBIT, FCF 等运营与战略战略KPI:加强竞争力中长期战略所 需要的有关业务目标考核指标运营KPI:虽不能被财务KPI, 战略 KPI所覆盖， 但是为提高竞争力所 需要的有关运营的考核指标为达成各组的目标需要完成的个人 目标考核指标- 管理者

8、的财务/战略/运营KPI及目 标水准下传给个人 - 对年初难以设定目标的业务另行 考核原有业务 KPI 虽然与管理者 KPI无关， 但是原有 任务有关的的课题及目标的考核指 标- 另设 KPI管理者 KPI 考核项目职员 KPI 考核项目*非财务部门人员的财务KPI只分解到部长15 人才培育1. 考核项目 人才培育/ 定性考核23人才培育划分(分数)内容培育下属职员(5分) 自我开发(5分)(10分)定性考核贡献度划分(分数)内容协助程度对上级领导业绩的影响及贡献程 度对其他部门或职员工作的影响和 贡献程度考虑其他部门及职员工作的协助 态度和努力程度(5分)(5分)目标难易度*达成目标的难易程

9、度(10分) *目标难易度评价为总经理定性评价16 2.考核等级各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法 根据所定的目标水准，制定业绩业绩 的 上(Cap)下 (Threshold)区间区间 ， 在此区间内区间内 按目标标完成程度进行评 分定量考核 项目定性考核 项目根据区间内目标完成程度进行评分目标水准考核分数90120100ThresholdTargetCapA AB B根据目标设定时设定的Target, Threshold, Cap水准，进行评分计算式1)B B区间(超出目标时) : 100+20(业绩计划)/(Cap计划)A A区间(未完成目标时) : 10010(业绩计划)/(计

10、划T/H)1)四舍五入,刘小数点一位Threshold（低线） Target（目标）Cap（极限） 业绩的最 低水准 业绩目标 水准 业绩的最 高水准 90分 100分 120分各个等级的意义及分数意义分数17 顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任考核者调整/批准人给考核对象划分考核等级并主导考核过 程 - 目标设定及协商 - 中间检讨及指导 - 实行绩效考核及等级划分 - 为了确定等级与调整/批准人进行协商 - 反馈检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/ 批准考核等级 - 目标设定时确定目标 - 检讨考核者的考核内容及过失 - 如依据不充分，发生过失时要求重新 考核 -

11、 通过核对调整等级并确定考核等级负责人顶头上司再上级上司考核对象备注职员管理者考核权管理者上级领导上级领导再上级领导上级领导负责的部门里 最终确定考核等级职员管理者海外法人各个事业部门 内确定最终考核等级3. 考核权18 介绍 绩效考核结构 绩效考核过程 过程概要 各个阶段详细内容 KPI考核的SMART原则目录19 绩效考核 Process Process 概要 详细内容 设定目标 中间 监督/指导 考核20 绩效考核过程概要内容 :主要活动 :实行时间 :目标设定中间检查/指导考核 设定 个人绩效考核项目及目标 水准对各个考核项目的目标完成程度 进行中间检查及业务指导对技校进行最终评估并算

12、出考核 等级共享目标并设立与上级组织相符 的个人目标考核者和考核对象将对考核项目 和目标水准进行协商检查部门内个人目标的适当性和 与部门内目标的一致性进行通过正式的个人面谈对对各个项 目的进程进行分析对不足的项目提供支援及提高业 绩方案实施自我评估及上级评估考核者和考核对象之间进行考核 面谈算出考核分数及考核等级顶头上司和再上级上司之间进行 核对年初每年 二次每年一次21 绩效考核过程的详细步骤反馈 考核 中间检查/指导 目标 修改设定目标1)共享/分配目标设定绩效目 标设定目标面 谈及目标确 定目标检讨/ 批准中间检查面谈准备进行中间 检查面谈 及整理最 终结果进行自 我评估上司进 行评估

13、(分数)进行 评价 面谈参考测定及确定反馈及结果 整理/ 纪录目标 修改必 要 时算出 评估 登记1234567891110考核对象考核对象顶头上司顶头上司再上级上司再上级上司必 要 时22 绩效考核 Process Process 概要 详细内容 设定目标 中间 监督/指导 考核23 目标共享会议目标共享会议内容/步骤 定义 设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责/责任及个人 KPI 步骤共享本年度上级组织KPI及目标水准共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划根据重点实行计划讨论个人的职责/责任讨论个人需执行的必要活动设定个人KPI(草案)准备资料

14、 考核者-上级组织的 KPI及目标水准， 业务计划，业务内容等 考核对象 指出相应职务/职责的资料(Job Requirement 等), 上年度主要绩效资料主管者考核者Template/产物目标 Cascading Matrix, 个人 KPI 设定格式目标共享会议概要124 目标共享会议指引使用目标分配矩 阵 主要活动备注主体时间共享本年度上级组织的目标水准管理者 小时掌握个人的职责/责任 - 记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度 个人职责/责任具体化 - 记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任 - 记载个人本身业务的职责/责任管理者， 职员1小时使用KPI及目标 设定书使用事业计

15、划书共享/讨论为实现目标所需的重点计划职员 (个别实行)小时管理者，职员小时目标共享按上级组织 KPI分配个人 的职责/责任设定个人KPI搜集及检讨设定个人 KPI - 根据个人的职责/责任和上级组织 KPI 下 联指引设定个人的 KPI 搜集及检查 KPI - 检查个人职责/责任及 KPI是否分配无误25 个人职责具体化组组/ /部门部门XX 国内营业部考核对象考核对象职位职位组组/ /部门部门KPIKPI 国内总销售额Operating Profit债券回收率个人原有业务目标水准目标水准1,900亿285亿元3.2回OOO营业总部 (副部长)主要任务全部任务全部任务KPI 设定全年销售计划 通过加强核心顾客的需求管理 增大订货量 发掘新顾客 分析各个产品的应立即损失l 制定为提高盈利的方案 调整各种有关销售的费用目标水准OOO营业主管1 (课长)主要任务部分任务部分任务 对政府交流 业务KPI 持续访问新客户，原有客户 致力于销售核心战略性产品 发掘新顾客 加强有关销售定购的协商 设立改善盈利的方案目标水准OOO债券管理1(代理)主要任务全部任务 对迟还贷款进行分析 及制定对案KPI 回收销售债券 加强回收赊账（ )活动目标水准OOO营业计