《mba战略管理-组织结构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mba战略管理-组织结构（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 战略与组织联想的成长与组织变革1984年11月，中科院计算所拨款20万元， 11个人成立新技术发展公司“贸工技”三级跳：先做贸易代理，如SUN 工作站，HP的CAD，AST微机等；1988年 在香港生产电脑主机板，1990年推出联想 电脑。1994年建惠州联想科技园；进入技 术开发，设计出QDI主板，计算机汉化等 技术，强调本土化技术开发：适用性和 易用性战略定位：做外国大公司不能做或不愿 意做的事，做国内小公司或短视的公司 做不了的事1988年制订海外发展三步策略：在海外建 贸易公司，目的事了解行情，积累知识 经验；建有开发中心、生产基地和国际 经销网点的跨国公司；在海外股票上市 。产品策
2、略：田忌赛马，做286主机板 开始，打国际较弱的中下市场人才策略：先“缝鞋垫”，最后才能给 好不料“做西服”。不断调整组织：1987年前，联想实行 “平底快船”，一专多能，权力高度集 中；1987-92年实行“大船结构”：集中 指挥，分工协作。实行目标管理和半 军事化管理；1993年调整为“舰队结 构”：事业部制，集权与分权结合建班子、定战略和带队伍作为管理三 要素联想销售收入1997年为125亿元，利 润2.67亿元，出口1.86亿美元。企业成长与组织结构11835年：有限责任公司在英国、美国、法国和 德国诞生垂直集中化和职能型 76年之后，事业部制（GM和GE首创：斯隆和 杜邦）多元化扩张
3、 M型组织：战略经营单位（SBU）、矩阵结构 、网络结构组织的变革 威廉。怀特对“组织人”的批判：80年代，组织结构的 重组改造（GE的Welch） ABB公司的巴尼韦克： 我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只能保证 他们在工作中发挥5-10%的能力。 GE的 Welch： 我们的目标是建立一个能让员工自由发挥其创造力和体会到 真实的成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作 环境 目标：建立一个有足够灵活性的、有创造性的学习型 的个性化组织组织与发展的矛盾 第三代经营战略、第二代组 织模式和第一代管理者中国国有企业组织问题 定员过松，负荷不足，造成人浮于事：行政与后勤人 员过多
4、 分工过细，机构臃肿：延长工作流程，责权关系紊乱 ，效率低下 主要和关键职能不突出，组织适应性差 协作程度差，附属性职能挤占主体职能 生产性职能偏大，经营性职能薄弱 缺乏战略协调功能 组织模式（结构）单一，缺乏创新性简单结构 业主制 合伙制 小型家族企业2*职能结构3*多分部结构4*战略经营单位*矩阵结构6*壳牌公司矩阵结构7*网络结构*组织设计的要素 集权与分权：决定经营责任和战略决策 处在结构中什么位置 组织构成：结构与经营业务相匹配 管理系统：将系统与结构相关联，影响 行为*集权与分权战略规划 年度预算作为主 要控制机制 在预算内详细的 逐项进行控制 资金分配要支持 公司总部决定的 策略
5、 详细的程序和规 则手册 强调基础设施和 集中服务财务控制 制定财务目标 评估各分部的 业绩评估各分部的 资本竞价条件战略控制 组织的整体战略 各分部的活动和 任务的均衡 组织的政策 总部的作用通过 对各分部的业务计 划进行协商的过程 得以实现*组织的配置Mintzberg关于组织的“建筑砖” 经营核心（operating core） 战略顶点：负责组织的总体管理 中间联系：中间管理层 技术结构：控制和连接其他人工作程序 的系统的分析人员，如工程师、会计等 支持人员：如秘书、书记员、文书、技 术工 意识形态：组织的价值观和核心信仰协调机制 相互协调（非正式方式） 直接监督 工作程序标准化 产出标准化 技能标准化 理念标准化责任中心的不同类型 成本中心：控制劳动力、材料、服务等 成本 利润中心：控制利润 投资中心：控制投资收益激励制度考虑的因素 对公司业绩的贡献：定量和定性测量 行为类型：鼓励创新、自信，协调合作 差别待遇，鼓励发展
