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1、 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务。 什么是自动自发？ 自动自发就是没有人要求、强迫你，自觉 而且出色地做好自己的事情。知名公司的执行力 联想柳传志（杨元庆） 执行力是用人的标准 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行 力。 通用电气杰克韦尔奇（杰弗伊梅尔特） 成功属于有执行力的组织 GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法。 公司一大就官僚，如：开会、做过多的计划、表面上的汇报及没 有执行力的预算 戴尔公司迈克尔戴尔 执行力令戴尔保持优势 公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。执行力的案例 平安保险公司董事长 马明哲 企业核心竞争力就在于执行
2、力 怪圈现象 伊利集团董事长 郑俊怀 好的执行力必须要有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。高层中层基层相互埋怨 执行力差！Y K K拉链问题 从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度对执行力偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。盲点一 我们忘了 Keymen的执行力是首 要关键； “官场文化”是执行 力的杀手； 执行力的力度要自上 而下贯穿每一环节。总经理基层员工偏 差盲点二 我们忘了 竞争力就是执行力的认真执行； 执行力差，从总经理到一线员工都有责任； 要员工不歪，自己这个上梁一定要正。什
3、么东西一旦觉得无所谓，问题就严重了！如何检查部属的执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每 个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程并随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害 等诚实的总结？ 是否撤换错误的人选？汇报：回报：汇报说明甲乙甲乙要求事项报告结果1、让上司放心 2、如果有偏差立即调整回报与紧盯上司下属及时回报随时紧盯有回报就不会有脱钩盲点三 我们忘了用人时第一就是要检查他的工作态度与价值观；要人做事，应先“授权”，同时告诉他“游戏规则”，接着就是“紧盯”，不成材就“放弃”。执行力的三个核心1、人员流程2、
4、战略流程3、运营流程 上海申沃执行副总 干频 企业目标要变成共识，才能执行； 战略可以复制，差别在于能否执行与贯彻； 问题要放在桌面上讨论； 公司文化：精英团队+执行细节。问题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略=做正确的事 运营=把事做正确 人员=用正确的人（1）战略正确与运营正确只能由人员来保证。（2）战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥 沼就越深。三个核心流程的优先顺序是人员战略运营分析 致加西亚的信 故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他 我们会问加西亚是谁？ 加西亚住在那里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在，我 我有没有车费？ 我什么时候去？ 问题是我们 “问得太多，做
5、得太少”盲点四 我们忘了 要追问你手下目标的第一步，第一步的第一步 ， 人用错了，不是再找一个，是立即换一个，因 为我们不是开训练班，当然，最好是一开始就 不要用错。 统计一下部属一个月会讲出几个“借口”“告诉你的下属先承认错误，不要找借口”国内企业在“人员流程”上的缺 失 挑选人才能力较弱 缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 没有价值，就应该拿掉人的价值尽量量化案例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志执行力首先在于员工的士气 “游走管理”、“英国公司的下午茶”企业关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚。案例 招聘网CEO 刘浩 选人首先要诚信，没有诚信，执 行就会有偏差。 答应人家的一定要
6、做到，如果做不到 ，在别人未问之前就要告诉别人。 执行力有三个方面： 明确目标（方向正确） 有创造性（会做判断） 有韧性 （求胜欲望） 建立高信任度的社会，从而降低社会 的交易成本，应当是一个社会追求的 目标信任。 三星名言：100个人当中只要有一个扯后腿的人，也 要将他赶出公司。 改为：领导班子中只要有一个扯后腿的，就要赶 出领导班子。案例 从欧莱雅的KPI要求，检讨我们对问题 的解码能力。 中国欧莱雅的CEO欧文中，全球最 佳经理 进入中国后先后收购羽西、小护士，在中国 的外来化妆品中占7.5。 KPIKeep Performance Indicators一切表现均按照预先的指令行使欧莱雅
7、的KPI哲学 战略讲得漂亮没有 用，问题是能不能 有效执行。光是执 行也不够，重点是 有没有偏差或出轨 （脱钩）。链接三星集团BEST 10 其中的两条在：充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立即回报总部。盲点五 我们忘了用人不是要你看起来顺不顺眼，是他对公司有没有用；每天对上司或下属最少应说一句激励的话和做一件激励的事；众人说谎常常从领导开始。许多人的解码能力为什么不强？不会自己发现问题与“希望”或“ 标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“ 方法”？我在别
8、人那里学到了什么“技 巧”？ 以上毛病又有一个基本原因：领导或 主管没有强制要求手下养成以上习惯 ，当然也没有培养这种氛围。案例1、酒店换床单的提示 南京香格里拉：不换床单，标牌放在床上！ 郑州锦江饭店：换床单，标牌放在床上！ 芬兰：未换床单，每晚20元当作洗衣费返回旅客。 2、德国高速无上限，没有车祸，原因是 遵守交通规则。如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特色： 自动自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈（时刻培养自己的积极心态）重要特色盲点六 我们忘了 第一次偏差或脱钩就要纠正； 要求员工
9、自动地发现问题、思考问题、解 决问题，需要不断地“反问”和“追问” ； 一个人不主动，不细心，又不诚信，再有 能力都很难用（越早割舍越好）。案例 温州民企的特点 温州人：精明、有胆色 事情从小处做起； 财富从小钱赚起； 有生之年不断赚钱； 任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都 应该有钱可赚！ 温州人的“数码相机”与“笔”中国民企的平均寿命和财富100，指 出一般企业领导人的通病 1999年平均寿命5.7年 2003年平均寿命2.4年 经济过热 温家宝：软着陆、冷处理国内民企或私企领导人的决策通病模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景； 成功不可以copy,失败不可以repeat,第三次
10、同一个 失败是笑话！ 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退 路； 做重大投资失败机率2 所有必要的条件与资源，均未一一确定； 在执行中可能出现问题、障碍、困难、错误，都没有 事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的 钱）或撒手不管。问题领导者的条件 有哪些？领导一个企 业实行多元 化应具备哪 些条件？盲点七 我们忘了任何策略没有操作方法或根本不可行，就是教大家去送死；倒闭的公司也装电脑、也在开会、也打广告，也都有总经理；冲动和过度乐观，就是安慰自己，欺骗别人，畏惧现实。案例 中式快餐VS美式快餐 新产品失败的理由： 市场分析不足 32 产品
11、缺失 23 高成本，超出预估 14 时效不佳 10 竞争者的反应 8 行销努力不足 7 时间不够 6占69， 需要永远记住执行力不佳的8个原因 1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾； 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改； 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性； 4、执行的过程中过于繁琐囿于条款，不知变通执行力不佳的8个原因 5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总； 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法 ； 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态； 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。 我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行 力团队。例
12、：英特尔公司总裁（特点） 1、作风强悍，准时上班； 2、没有独立办公室，正直、勤俭； 3、认同他认同公司文化有执行力。大众影视文化广告公司领导的执行力在于使员工做得更出色明确每个人自己该做什么！例：华硕电脑公司（电子新贵） 1、员工个人生活不得妨碍工作 2、先营造执行力环境 良好的沟通； 员工与公司的愿景连接； 适应竞争； 发展核心竞争力； 打造文化。盲点八 我们忘了执行力不是哪几个人的事，而是由整个系统来保证；员工连老板都不相信，都不服，他怎么会有执行力呢？员工对公司没有归属感，没有向心力，他会有“心”吗？问题 从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同 ，追求很多企业为什么没有执行力？德国：“
13、普法战争的胜利要归功于小学教师与妇女。”教育了一个男人就是一个男人，教育了一个女人就是教育了一个家庭。 原因：1、一般公司的文化都是表面的，好高骛远的抽象口号。2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己负担的任务，没有强烈的意愿。（德国人血液里流着执行力文化）3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。 有执行力的文化，不一定成功，也许运气不好。 但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。盲点九 我们忘了伟大的民族，强盛的国家，卓越的企业都是先从人的思想开始改造。不从内心深处激发一个人的工作意愿，他很难全心全意地投入。执行力领导者要做的七件事 1
14、、了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手 下思考问题，探索答案？法国名言：要最后笑，免得别人笑！执行力领导者要做的七件事 2、坚持以事实为基础你是否知道员工或下属管理人员会常常有意掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？执行力领导者要做的七件事 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？执行力领导者要做的七件事 4、跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很
15、多很好的 机会？ 5、对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡 献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？执行力领导者要做的七件事 6、提高员工的能力与素质 你是否把自己的知识和经验传递给下一代领导 者？ （管理人员交替必须有备忘录） 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们 的机会？ （每天每一次看到你的下属当成教育、指导的机会 ，你的下属就成熟了。） 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体 而有用的反馈？ （考核业绩不能只写分数，必须有具体行为纪录）执行力领导者要做的七件事 7、了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？（不好的员工就应当换掉！）做管理者要把自己摆在圆心， 其他人都是等距离。“科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰 可度量、 可考核、可检查要有明确的 起讫时间表按轻重缓急排列 各种工作优先顺序设立反馈机制，对重要 的环节或脱钩，要追究原因过程中，要不断 关注、跟进、紧盯要
