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1、营销团队日常管理“三板斧”有效营 销营销团队日常管理“三板斧”营销团队的管理方法和手段有很多，比如日常 管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是 我们一些常用的管理形式。其中，笔者又认为 ，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作 顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起；越 是最基础性日常管理工作，越是关系到整个营 销团队成长。可以说，一个营销团队的学习交 流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布 置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的 。一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下 几种方式：一、会议管理会议种类一般包括：每天晨会、每周例 会、每月总结会。当然不同营销团队会 有不同的会议周期。例如“
2、红桃K”的营销 团队中就推行了“日清日高、周报周训、 月月推进”的会议管理制度。会议内容主要包括： （1）、团队成员总结上阶段的工作执行 情况、计划下阶段的工作目标及内容、 提出工作中存在的问题；（2）、团队领 导对上阶段营销工作做出整体分析与点 评，并对下阶段的营销工作做出安排； （3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励 工作先进者并向落后者提出整改建议； （4）、开展营销专题讨论或培训，帮助 团队成员提升技能、调整心态，激励整 个团队的士气。此外，会议管理应注意以下几点：（1） 、会议是让人提出、分析并解决问题， 不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有 明确的主题，不要漫谈；要能得出统一 的结论
3、，不要空谈；（3）、不开成员缺 席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律 。二、表格管理设计合理运用得当的营销表格既是团队 成员管理客户和自我管理的重要手段， 也是团队领袖（领导）进行日常管理的 重要工具，表格管理可以让工作条理清 晰、让人对业绩一目了然、还可以让团 队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：（1）、工作汇 报表：如工作日报表、周报表、月报表 等，该类表格的主要内容通常包括汇报 人的送货结款情况、市场信息反馈、客 户及业务员的建议等总结性的内容；（2 ）、货款出纳汇总登记表：这主要是团 队成员具体针对某一阶段的货物配送、 款项回笼情进行数据统计的表格，主要 用于应收账款的监控； （3）
4、、客户档案表：团队成员通过详细 、适时、真实地调查后，针对自己的工 作对象分类型地建立起的表格，其内容 除了客户名称、地址、联系人、电话这 些最基本的信息之外，还应包括它的经 营特色、行业地位和影响力、分销能力 、资金实力、商业信誉、与本公司的合 作意向等这些更为深层次的因素。表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必 须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际 ，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最 要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表 格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永 逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文 件柜里睡大觉，这样的工作表格对
5、我们的营销工作毫 无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客 户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内 容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、 团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中 去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。三、场所管理 这里说的场所主要是指营销团队日常集 合办公及短暂休息的地方，如会议室、 办公室等，它既是团队成员工作学习地 方：团队成员外出回团队后在这里可以 整理业务、业余学习、交流心得；它又 是团队成员心灵的港湾：团队成员在外 遇到了挫折和困难，更需要在这里得到 上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫 时他们需要在这里略作休憩调整心态准 备
6、重新出发。因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、 安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员 过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（ 2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固 然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里 得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的 温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24 小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓 和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办 公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生 应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规 范地布置。如何管好你的销售团队？ 企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产 品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产 品能否最
7、终销售出去，销售策略能否得到正确 地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。 人是销售的核心力量，建立一支能征善战 的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激 烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障 。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的 15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结 果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰 人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队 的管理之道。一、中国企业的销售队伍管理 现状根据调研结果，笔者从绩效管理、激励 管理、行动管理、行动指导、业务员心 态管理、销售士气管理以及销售队伍管 理中的问题等几个方面来探讨企业销售 队伍管理工作的现状。1、绩效管理从表1可以看出
8、（笔者对6家企业的各管 理环节的执行情况采用5分制的评估方法 ，下同），企业销售业绩的4070 是由销售经理达成的。大部分企业的业 绩管理考核能够采用量化的指标，并将 销售目标达成率与奖金挂钩。2、激励管理人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人 员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激 励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进 行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措 施有：将奖金与绩效挂钩；赏罚公平； 提供晋升机会；进行强化培训。笔者所调研 的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的 执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的 环节打“”，没有做到的环节则留空白，下同 ）。3、行动管理就对业
9、务员行动的追踪方式而言，多数 企业以电话追踪和突击检查为主，部分 企业还采取行程核实和客户追踪方式。 笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3 。4、销售指导多数企业通过课堂培训和现场培训的方 式对业务员进行指导，部分企业采取言 传身教、以会代训的方式。笔者所调研 的6家企业的情况请见表4。5、业务员心态管理市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业 务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在 不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影 响业务员心态和士气的主要因素是激励机制， 激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等 情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差 的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观
10、失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且 凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请 见表5。6、当前销售队伍管理中最困惑的 问题当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在 于两个方面：心态；销售技巧和能力。 在心态方面，表现为：团队中业务员的 工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好 ，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销 售队伍不稳定。 在销售技巧和能力方面，主要表现为业 务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和 能力亟待提高。 笔者所调研的6家企业的情况见表6。二、销售队伍管理的困惑概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下 困惑： 困惑1 业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不
11、出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单 地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里 或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户 ，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有 的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成 交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、 疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成 交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。困惑2如何使业务员“变压力为动力，变能力为 销售力”？多数销售经理给业务代表制定 了销售目标后放任自流，只让销售人员 进行自我控制。困惑3 业务员“一放就乱，一管就死”，对业 务员实行的是被动式管理（而非业务员 自动、自发
12、、自主地进行自我管理）。困惑4业务员的激励机制也是一个很费心思的 问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖 励作用，并将金钱作为唯一有效的激励 手段。关于上述困惑的原因分析如下： 1、销售经理的管理角色错位 多数销售经理是由优秀的业务员提升起来 的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提 升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型” 转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销 售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。 但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为 销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员 干的事情。 销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面， 其依然
13、扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的 管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干 ”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销 售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就 再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业 业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往 往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到 限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程 序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实， 销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了 多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的 团队。2、销售队伍的心态调整与能 力提升影响业务员业绩的自身因素主要
14、是业务员的心态和能 力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、 客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心 态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。 通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类 ：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅 导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲 劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售 团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属 于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态 ，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又 没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。3、销售表单、报告未能善加运 用为了加强销售行动
15、追踪，很多企业设计了各种 表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、 报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是 否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提 供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作 为销售经理进行追踪和决策的参考？ 仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行 动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面 对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩 未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题 的正确措施。4、销售队伍的管理、控制效 果不理想销售经理应该通过各种方式和工具来实 施有效的过程管理。如果销售经理只通 过电话来追踪、了解业务员的行踪，可 能只能解决“出勤不出工”问题，而不能 有效解决“
16、出工不出力”、“出力不出活”问 题。三、销售团队的有效管理1、加强销售团队建设，提升团队业绩。 许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系 。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队， 就必须塑造追求卓越的企业文化。 企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应 该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济， 变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用 销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为 某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。 在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战， 而是背靠着整个团队的支持。2、重新定位销售经理的角色。销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者 ”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理 应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经 理应着重做好以下六项工作: 制定业务发展计划； 制定业务员职业发展计划； 制定销售策略与销售目标； 指导、训练、发展业务员；
