企业组织结构再造37429

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1、企 业 组 织 结 构 再 造 构 建 企 业 的 组 织 优 势 德 勤 咨 询 北 京 公 司 2001 年 4 月 1目 录 企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 组 织德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务 2企 业 面 临 的 挑 战 企 业 所 处 大 环 境 的 变 化 趋 势 ： 竞 争 的 国 际 化 需 求 的 个 性 化 产 品 的 服 务 化最 终 形 成 了 企 业 外 部 环 境 的 不 稳 定 性 和 多 样 性3企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的 问 题 部 门 职 责 不

2、清 业 务 衔 接 不 畅内 部 协 作 困 难资 源 难 以 共 享 4企 业 组 织 结 构 变 革面 对 挑 战 ， 很 多 企 业 原 有 的 经 营 模 式 、 组 织 结 构 已 不 能 保 持 公 司 的 竞 争 优 势 。 因 此 ， 组 织 变 革 成 为 了 企 业 重 新 获 取 竞 争 优 势 的 必 然 选 择 ：建 立 团 队 型 组 织推 行 结 构 扁 平 化 构 建 网 络 结 构 5目 录 企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 企 业德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务 6战 略

3、制 度结 构文 化 资 源 流 程 企 业 价 值 组 织 结 构 与 企 业 价 值7快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线 保证服务质量 建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务投入必要资源 保证公司增长市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰无法维持早期在业 务上取得的成功设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组

4、织 结 构 变 革 8企业的经 营战略和 组织发展 战略业务线 布局 各业务线 业务流程职能部 门配置各业务线 相关资源 业务部门 职责划分关键岗位 职责界定职能部门 管理流程各部门 人员配备职能部门 职责划分组 织 结 构 再 造 流 程9组 织 结 构 再 造 的 几 个 考 虑 因 素 横 向 跨 度 与 纵 向 层 级 集 权 管 理 与 分 权 管 理规 范 化 与 灵 活 性 正 式 组 织 与 非 正 式 组 织10横横 向向 跨跨 度度 与与 纵纵 向向 层层 级级 横 向 跨 度 ： 横 向 业 务 细 分 能 够 使 员 工 更 为 专 业 化 ， 从 而 提 高 工 作

5、效 率 。 但 是 ， 横 向 跨 度 的 增 加 往 往 会 导 致 员 工 过 多 地 关 注 于 本 部 门 或 本 团 队 的 成 本 和 质 量 ， 从 而 使 企 业 在 整 体 沟 通 和 全 面 规 划 等 方 面 更 为 困 难 。纵 向 层 级 ： 增 加 纵 向 层 级 能 够 更 好 地 加 强 业 务 控 制 ， 但 往 往 会 造 成 企 业 决 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 风 。 横 向 跨 度 纵 向 层 级 11集集 权权 管管 理理 与与 分分 权权 管管 理理 集 权 管 理 ： 集 权 管 理 体 系 使 企 业 高 层 管 理 人 员

6、能 够 直 接 协 调 业 务 活 动 ， 确 保 企 业 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 标 ， 并 使 资 源 分 配 和 控 制 更 为 有 效 。 但 是 ， 集 权 管 理 可 能 会 造 成 企 业 高 层 管 理 人 员 被 淹 没 在 大 量 的 日 常 运 作 决 策 中 ， 从 而 使 企 业 的 日 常 反 应 速 度 大 为 降 低 ， 同 时 战 略 性 决 策 也 会 受 到 严 重 影 响 。 分 权 管 理 ： 分 权 管 理 体 系 通 过 给 予 基 层 管 理 人 员 现 场 决 策 授 权 而 提 高 组 织 的 反 应 速 度 和 应 变 能

7、力 ， 并 且 能 够 鼓 励 基 层 管 理 人 员 勇 于 承 担 更 大 的 责 任 ， 面 对 更 大 的 风 险 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 员 还 能 够 得 到 展 示 个 人 才 能 的 机 会 。 但 是 ， 当 得 到 各 种 授 权 的 管 理 人 员 数 量 较 多 ， 并 且 存 在 一 些 内 部 竞 争 的 情 况 时 ， 组 织 整 体 的 规 划 和 协 调 工 作 将 变 得 比 较 困 难 。12规规 范范 化化 与与 灵灵 活活 性性 规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制 ， 并 且 能

8、 够 依 据 既 定 程 序 对 客 户 需 求 和 外 部 环 境 变 化 作 出 标 准 化 的 反 馈 。 但 规 范 化 管 理 可 能 难 以 处 理 特 殊 的 客 户 需 求 和 非 常 规 的 外 部 环 境 变 动 。灵 活 管 理 ： 灵 活 应 变 式 的 管 理 体 系 有 助 于 发 挥 员 工 的 创 造 力 , 但 也 会 造 成 组 织 行 为 的 不 一 致 性 并 可 能 造 成 某 些 管 理 人 员 形 成 独 断 的 作 风 。企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系 ， 例 如 会 计 部 门 和 法

9、 律 事 务 相 关 部 门 ， 同 时 另 一 些 部 门 的 管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性 ， 例 如 研 发 部 门 和 营 销 部 门 。 13正正 式式 组组 织织 与与 非非 正正 式式 组组 织织管 理 人 员 应 当 建 立 和 维 护 一 个 非 正 式 组 织 和 相 应 的 组 织 文 化 ， 这 种 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 有 时 和 企 业 的 正 式 组 织 之 间 存 在 着 冲 突 。非 正 式 组 织 往 往 是 最 难 塑 造 和 改 变 的 ， 其 蕴 含 的 深 层 次 的 信 念 和 行 为 规 范 将 围

10、 绕 在 管 理 人 员 周 围 。 组 织 中 出 现 的 一 些 矛 盾 及 其 相 应 的 解 决 方 案 往 往 受 到 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 的 影 响 ， 如 果 要 形 成 有 效 运 作 的 组 织 结 构 ， 非 正 式 组 织 和 正 式 组 织 以 及 两 者 体 现 的 文 化 应 当 能 够 相 互 包 容 。14按流程划 分按前端 / 后 端划分按 产 品 或 服 务 划 分混 合 型矩 阵 型按地域划 分按职能划 分按客户划 分1515几 种 典 型 的 组 织 机 构15按 职 能 划 分 描述人员和工作按照其业务职能进行划分依靠职能经验支撑组

11、织核心竞争能力形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易劣势当存在多种产品线/服务线时难于管理难以进行及时决策和采取快速行动很难依据对价值链的贡献进行绩效管理以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战16描述：每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品各种咨询都可以在产品单元内部得到保

12、证每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势能够适应外部环境的快速变化容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献职责比较明晰当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题存在一些资源和工作上存在重复投入现象技能的专业化程度有所降低在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢按 产 品 线 / 服 务 线 划 分 17按 客 户 群 划 分描述部门划分的首要依据是目标客户群或

13、向某个特定客户群的提供的产品线最高管理层监控客户事业部经理客户事业部经理负责各自部门的总体绩效每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组 织中最为适用。优势最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策产品线之间的标准化工作以不再必要对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势组织效率有所降低难以达到规模经济18按 地 域 划 分描述各地域直接向CEO汇报在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限组织总部保留战略规划的职责优势能够及时响应地域需求如果地域生产能力得到共

14、享则有能获得规模经济地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队 伍从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势由于存在重复投入而导致较高的管理费用在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突产品变更和新技术难以在区域间传递产品难以走向全球市场难以实施全球性的商业战略各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作 19矩 阵 式 结 构 描述存在网格状或网络状的多条汇报路线形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势将同时对地域、职能和产品加以关注迫使管理者对各种因

15、素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一 致可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势比较复杂并且往往难以管理容易出现权力争夺和小利益团体组织成本较高决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化 20按 前 端 / 后 端 划 分 描述一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造 等等相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构优势能够及时响应特定客户的要求，例如前端的培训服务和软件应用服务产品和服务组合在一起推向客户两端的业务可以比较容易地分别进行衡量劣势两端的连接可能存在困难两端之间的协调和配合也往往存在问题后端可能希望直接向外部市场销售产品，前端则可能向客户提供外部产品。需要灵活的会计核算系统和预算系统作为支持21描述业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构以业务组为单位进行业绩管理决策往往由得到授权的联系人作出高度分权，保留少数高层主管业务专