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1、全员成本目标管理马丙军毛顺利杨荣涛我国石油行业面临着前期向中后期过渡的阶段。石油资源的不可再生性等因素的影响导致我国石油行业提高效益的模式转变。因此，企业的管理重心也从生产管理向运营管理转变，采油厂作为生产部门管理方式也逐渐向低成本高效益方式转变，这要求我们加大对成本的管理力度。全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体，以提升企业价值为导向，以目标管理为核心，以生产经营全过程为对象，以精细管理为主要手段，围绕企业战略目标实现，通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进，以提高成本管理水平，增强企业核心竞争力。这种管理方式适应了全球激烈竞争背景下企业向成本要效益的管理需求。成本
2、管理存在问题1、职工积极性不高，责任不明确宝洁公司的一位前任董事长richarddeupree曾说过一句很经典的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。 ”由这句话可见员工的重要性可见一斑。全员成本目标管理是将员工积极性调动起来，参与到成本管理的过程中。然而各个单位只是片面的将全员成本目标管理的模式实施，并没有调动员工管理的积极性。在工作过程中干部和职工都怕承担责任，互相推诿究其原因是划分责任不清晰。这也是间接导致职工不敢作为的原因之一。2、考虑问题不全面，抓大放小全员成本目标管理
3、是将所有成本贯彻于整个流水作业的过程中，不论哪个环节所用的材料费等成本。而在正常的流程中主抓大额的生产费用而忽略了较小额的生产费用等。3、管理困难，预算不精确采油厂面临生产战线较长，管理困难导致预算并不是很精确。如中原油田采油六厂横跨山东、河南两省， 涉及两市、一区、二县、十二个乡镇，共计145 个行政村。管辖桥口、马厂、徐集、三春四个油田和白庙、桥口两个气田，油区南北距离 120 公里，油水井分散，点多、面广、线长。这些自然问题需要大量的人力，物力管理使预算的精确难度大。此外，由于管理的片面性，在没有先进的技术前提下一味的压缩成本追求数字的变动也容易使预算的执行过程中的监控作用落空。 201
4、0 年采油六厂由于预算不足造成的未结算 3387.64 万元，主要是：作业劳务费897.10 万元；青苗赔偿费874.32万元；外购材料费1060.74万元；修理费294.59 万元；安全技措费71.40 万元；其他劳务费（如看井费、挖电缆沟、看门劳务等）189.49 万元。4、各部门配合不当，欠缺统筹规划由于缺少统一规划，生产各部门所承担责任不同欠缺沟通或者贪图作业的进程导致生产过程中出现重复作业或无法继续作业的情况。关于全员成本目标管理建议一、强化组织运行，营造全员成本目标管理环境。一是成立领导小组，加强组织运行。受开发难度影响，我厂成本管理难度也在逐年加大，厂领导对全员成本目标管理工作高
5、度关注。我厂成立了全员成本目标管理小组，分领导层、管理层、执行层三个层次，组织、协调和持续推进全员成本目标管理工作。领导层负责审查批准未来成本目标、年度成本总目标以及预算项目成本目标；管理层负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析和考核；执行层对目标成本进行过程控制，是成本管理目标的直接实现者。二是制定厂级方案，统筹安排工作进展。为加快措施运行，厂全员成本目标管理小组多次组织学习和讨论会，制定明确的全员成本目标管理总体目标及工作方案。选取基础管理较好的基层单位作为典型培养，以点带面，全面推进全员成本目标管理工作向纵深发展。二、科学预算分解，细化全员成本管理目标。通过划小核算单位，进一步细化预算
6、指标，科学设臵目标，落实责任。（一）预算安排原则与分工依据全面预算管理的内容，按照财务预算与业务预算相结合的原则，成本预算分解方案主要突出各专业部门及项目组在预算管理中的作用，充分体现“谁花钱、谁预算、谁控制、谁分析”的原则。1、财务预算与业务预算相结合。明确各业务部门在预算编制中的责任，与各部门管理职能相关的成本费用支出均由各业务部门汇总平衡。2、费用要素测算与生产过程测算相结合。按照控制单项、把握重点、确保总额的总体思路，分费用要素按生产过程进行测算。对材料费、电费、青苗赔偿费、修理费、运输费等大项费用都按生产过程进行了测算。3、正算与倒算相结合。一方面按照当年生产经营任务和工作量计划，结
7、合往年实际水平，正算当年油气生产操作成本，同时按照分公司下达的成本指标，倒算可供分配的成本总额，对两者差额进行对比分析和优化平衡，将成本缺口通过降本增效措施消化。4、零基预算与历史成本预算相结合。对于与工作量密切相关的生产性支出，按照零基预算法进行测算，力争通过工作量的优化降低成本；对于其他直接生产性支出，结合历年成本水平，按照有保有压的原则进行测算；对于非生产性支出，按当年的总体要求压缩一定比例。（二）具体测算过程1、基层测算过程为充分体现全员预算理念，保证测算数据的真实、科学、合理，在基层测算过程中，着重强调数据的来源，要求各基层单位一把手负责，技术、经营、人事等人员共同参与测算工作。与生
8、产直接相关的数据，根据油气生产成本定额、单耗及历史水平测算；作业费用根据地质方案测算；分摊费用则严格按照分公司规定分析测算。2、指标分解过程横向分解。对分公司已明确费用控制结构的单项费用，如电费、青苗赔偿费、作业费用、测井测试费、运费、设备修理费等，按照业务部门管理职能直接分解到相关职能部门。其他单项费用，与各职能部门结合后，根据历史实际水平和前一年工作量安排，进行成本倒算、优化平衡后分解，形成全厂年度分要素费用预算, 确定机关职能部门费用控制指标。纵向分解。机关职能部门将本部门控制费用，以各单位资产规模、生产水平、用工状况、定额标准等参数为基本依据，同时结合历史成本水平，按照一定比例压缩后分
9、解下达到厂属各单位，然后分单位进行归集汇总，对辅助生产与其他后勤单位，则直接形成该单位包干费用控制指标，对油气藏经营管理区、专业化单位形成初级成本要素。纵横结合分配。财务部门与相关业务部门结合，根据年度计划工作量和内部劳务价格，测算专业化单位内部产值和接受方内部劳务成本, 纵向归集成本费用后，确定专业化单位内部产值利润指标和油气藏经营管理区吨油成本指标。（三）确定控制目标通过逐级汇总，形成厂初步预算方案，厂预算管理委员会对初步预算方案进行审查、讨论，并与下达的投资、 成本、产量等指标进行比较，根据差异情况，提出优化意见，并责成预算管理办公室组织相关部门对开发技术方案、单项工程方案和生产管理方案
10、进一步修订、调整和优化，直至与分公司下达目标相统一，确定各级责任主体年度成本控制目标。三、细化管理手段，持续推进全员成本目标管理工作。（一）积极开展对标工作，提升指标管理水平1、开展四级“对标”工作，找差距定措施。与分公司先进水平对标。采油六厂 将厂级层面8 项经营指标和 7 项技术指标与分公司先进水平进行对标分析，查找差距，并制定了相应的指标提升措施。与结对子单位采油二厂对标。我们还将15 项单耗指标与“比学赶帮超” 活动结对子单位采油二厂进行了横向对比，查找与兄弟单位的差距。同时，为了更好开展活动，我们组织机关科室和相关单位前往兄弟单位进行学习交流，借鉴先进经验。指标类别吨液提 升费 （元
11、/ 吨）方水注水 费 （元/ 立 方米）单井次作 业费（万 元/ 井 次）吨油措施 费（元/ 吨）单井材 料费 （万元/ 井）单井青 赔费 （万元/ 井）油井单 井电费 （万元/ 井）方水注 水电费 （元/ 立 方米）采液 单耗 （千瓦 时/ 吨）注水标耗 （千瓦时 / 兆帕 立方米）作业频 次（次 / 井）油井单井 次措施增 油量 （吨/ 井 次）油井措 施有效 率 （% ）油井措 施有效 益率 （% ）油管更 新率 （% ）分公司先进水平28.1410.3212.632730.002.030.423.157.4814.990.440.34161.8893.8070.6022.28二厂平均水
12、平73.4526.3116.305793.283.050.424.668.4014.990.570.4579.7076.7340.594.42本厂平均水平62.5917.5821.342981.624.020.994.849.2524.900.620.45149.9093.8070.603.00本厂水平与分公司先进水平差值34.457.268.71251.621.990.571.691.779.910.180.11-11.980.000.00-19.28本厂水平与二厂 平均水平差值-10.86-8.735.04-2811.660.970.570.180.859.910.050.0070.201
13、7.0730.01-1.42采油六厂系统单耗指标对标表经 营 指 标技 术 指 标三级单位对标活动。一是每月要求五个油气藏经营管理区对9 项单项指标进行对比分析，找出先进指标，明确各区之间的差距，制定下步系统单耗指标提升目标和保障措施。二是结合“比学赶帮超”“结对子”活动，组织结对子单位分别开展对标活动，对8 项（自 9 月份增至14 项）核心指标进行横向对标评比。油井单井一 般耗材（万 元/ 井)油井单井化 学药品（万 元/ 井)油井单井电 费（万元/ 井）单井青赔费 （万元 / 井）单井次维护 作业费用 （万元 / 井）单井特车劳 务费（万元/ 井）机械采油井 单井电能表 装表率（ % ）
14、作业频次 （次/ 井）躺井比例 （% ）桥口桥口 0.320.335.130.9715.712.5511.240.453.49徐集徐集 0.290.453.870.6010.183.1812.050.739.01马厂马厂 0.180.375.670.8811.361.900.524.32三春三春0.230.572.020.9615.435.950.494.29白庙白庙1.7422.571.350.14-0.250.384.840.9913.412.499.050.453.78全厂平均采油六厂油藏经营管理区单耗指标统计表经营 管理 区经营 管理 单元经营指标技术指标月度 计划月度 完成完成 率1
15、-8月 计划1-8月 实际节超 率月度 计划月度 实际节超 率计划实际实际- 计划计划实际实际- 计划应取 资料 井数资料 全准 井数全准 率总完 好天 数总日 历天 数完好 率实际 值计划 值利用 率桥口59765323894186.504794.5114.580.4982.93.011.016.885.90.570.630.0612312310048364836100573755799899马厂46434556983762.673514.22-6.673.7575.62.512.2617.415.11.251.840.591251249936583658100570155929296徐集1
16、42717971261185.811258.586.164.4161.6-4.49.647-10.41-20.11.33.922.62373710010231023100128761346496三春188523071221290.151376.636.771.2674.13.97.357-16.16-23.51.5-2.98-4.5363610012091209100114741264491采油六厂油气生产单位“比学赶帮超”活动2010年8月排名表单位油气商品量 （吨）操作成本 （万元）单位综合能耗 （千克标煤 / 吨油气）自然递减率 （% ）含水上升率 （% ）资料全准率（ % ）设备综合完好率 （% ）油井综合利用率（ % ）基层班站对标活动。组织全厂计量站、注水站、单拉点开展班站对标活动。我们通过讨论，征集基层意见，共设臵了原油产量完成率、注水量完成率、采油时率、检泵周期、单台抽油机（注水泵）耗材、单台抽油机（注水泵）耗电等11 项指标进行基层班站纵向对标评比，确定全厂标杆水平和月度最好水平。2、建立“对标”考核评价体系，排名奖励促创争
