浅谈精益生产管理

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1、精益生产方式 (Lean Production)3A理念：现场 现物 现实永续经营之根本持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值资源管理成本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法 2、售价中心型利润=售价成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来 越便宜，

2、为保持目标利润不变，追求成本越来 越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领 先地位。精益生产方式（LP=JIT+柔性） 精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品柔性生产根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代） 福特汽车1980年以前。传统生产方式： 1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。 2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。 有了浪费

3、，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式J I T 要 改 善认识工厂常见烧钱现象某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了 近 3个月的数据如下：1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月成品月保管金额总计： 5000万元 / 月2. 原材料保管使用面积： 4250平方米 / 月成品保管

4、使用面积： 8250平方米 / 月该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月库存的浪费4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用 、电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟 公司。分析 ：建立模拟成本，也就是制定：仓库库存成本制度案例（续一）以下全是库存浪费 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题 的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生

5、浪费暂时增加库存应 对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯 与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认 为不合理形成浪费管理制度无意识浪费 制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量后工序用量制造太多的浪费生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便 无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡 有劳逸不均的现象 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。停滞（等待）的浪费 辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30% 以上，财务报表上是资产，但经营

6、管理 人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多 可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失 ， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。动作的浪费管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=(QualityTech）/

7、(CostTime)赢 市场 品质 技术 成本 时间永续经营之根本持续获得利润生产管理追求管理项目1、品质(Quality) 2、成本(Cost) 3、交期(Delivery) 4、安全环境(Safety 5S） 5、效率（Productivity） 6、士气（Moral）生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务 仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为 重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站 在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是 生产管理的最重要目的。生产管理内容 制订与确定生产计划与销售产品品种、 数量规则 维护产品物料构成（BOM）一览表 对生产进度、订购材料等进行确认

8、 同销售部确认，明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划 按计划制订的情报同顾客直接性来划分 ：预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或 不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期 生产计划我们呢？JIT生产计划的制定核心思想 抛弃以产推销，建立以销带产，将生产 管理与制造管理分离，生产管理在不断 追求降低库存、在制品以及库存在流通 渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则 JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数量，下月大致生产机型、数量等，以便制造 、采购等部门准备。周次生产计划:

9、根据市场客户需求, 完成品在库 及最今实际生产进度, 在月度计划 的基础上改 定, 形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定- 滚动式生产计划周市场营业 部生产计划其它部门 N-1 周周四N周订单截止 N+1周订单X N+2周订单Y 周五确定 N周计划 大致提供N+1、 N+2周计划采购 制造 仓库N 周周四N+1周订单截止 N+2周订单X1 N+3周订单Y2 周五确定 N+1周计划 大致提供N+2周、 N+3周计划采购 制造 仓库合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报 如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审， 并将结果记录

10、在本表相应栏中，希望在10月21日前将 本表返回生产管理室。制定人： 审核人： 日期： 产品N周N1N2A12505001182B5001000600 致生产部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否 能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不 能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期： 合同评审 致库房： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料 是否具备。 1、有 2、不足 若选2时，请附上品名及数量明细清单 制定人： 审核人： 日期： 合同评审 致采购： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物 料是否具备。(可参考库房清单

11、) 1、能按时调达 2、不能 若选1时，请附上预定到达品名数量时间定 单明细清单 若选2时，请简述原因与附加的条件等 制定人： 审核人： 日期： 合同评审 致XX部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是 否能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不 能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期： 合同评审生产管理中的模式选择生产管理中的模式选择面对不断变化的市场，我们有这样 一些方法可供选择 ！方法从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的 工作考虑： 追随市追随市场场场场任意任意变动变动变动变动 ，尝试满尝试满尝试满尝试满 足所有需足所有需

12、求！求！ 方法从组织 生产的角度出发，或从计划、生产部门的 工作考虑： 生生产产产产量量变动变动变动变动 越小越好！越小越好！方法根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条 的能力考虑：设设设设定合理的定合理的滚动变动滚动变动滚动变动滚动变动 幅度！幅度！方法方法、都有被动的色彩！都有被动的色彩！方法方法 才是主动的做法！才是主动的做法！时 间N月N+1月N+2月流 通 在 库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时 间N月N+1月N+2月工 厂 计 划 与 库 存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存

13、下限值出某企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也 制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划推进式（Push）生产计划问题确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出 生产和订货的指令。 每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。 物流和信息流基本上是分离 生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。 成品、在制品、半成品库存大量 存在，占用大量

14、的场地与人员中国人在企业管理最突出的问题 “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子 ，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六 遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不 擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做 事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成 为落后的顽症”。 海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造中、日之差别在哪里？中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育 及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法 ，对提升人的品质几乎没有任何帮助。 日本企业： 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S 明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能 实实在在地提升人的品质。5

15、S是一种企业行为提升人的品质规范现场、现物物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适 等等对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场 、现物的改善，形成现场的规范约 束人的行为，提升人的品质。5S活动概念整理区分“要”与“不要”的物品。 留下“要”的，清除“不要”的物品定义目的“腾出”空间 防止误送，误用。 清理积压物料，设备。 (再利用、变现、废弃。日常化) 建立清爽的工作环境。推行5S 的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始 清除不要物。 所有员工要转变观念 ：清除不要物为了减轻企业 负担 供应商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然