促使变革进行

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1、促使变革进行 1 1第六单元、促使变革进行 n第二十一章： 变革和变革原因 n第二十二章： 对变革的反应n第二十三章： 变革过程 n第二十四章： 领导变革 2 2第二十一章 变革和变革原因n.考核知识点：1、变革的概念2、变革的类型3、变革的原因 3 3n.考核要求一、了解变革的广泛性和变革的概念1、世界唯一不变的是改变4 42、变革与变革管理A、组织获得生存和发展而做的一系列剧变 （企业生存唯一不变的就是变）B、变革不可避免地会带来抵触和冲突C、解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程 称为变革管理。5 5IBM变革的例子时时期公司目标标优优先的管理方式早期-1980 年代保持大型机 和微机市场主

2、 导地位品牌上投资 提高服务水平 开发常规新产品80年代-90 年代在个人计算 机领域参与 竞争成本削减 放弃公司外围业务90年代以后重新开始发 展购并新公司(用35亿美元 买下普华永道的咨询业务 ） 软件和计算机服务的多 元化经营6 6二、掌握变革的类型：激进式变革和渐进式 变革，以及这两种变革特点。 （一）激进式变革是指影响整个组织的变革。重点：激进式变革的特点1、重大的/根本性的/组织的2、转变性的3、非连续的4、自上而下的 注意：激进式变革应该具备充足正当的理由 ，目的明确并且以适当的方式进行，否则 整个组织将会陷入危机中。7 7（二）渐进式变革是持续进行的变革，不像激进 式变革那样剧

3、烈。 重点：渐进式变革的特点A、细微的B、递增的持续的/不间断的C、自然发生 / 自下而上在激进式变革中，需要适应最大限度的改 变；在渐进式变革过程中，作为团队的领 导者，你将对其有更多的控制权。8 8三、掌握引发变革的各种原因，分为外部原因 和内部原因。变革原因，既有来自组织外部的原因， 又有来自组织内部的原因。需要确定引发变革 的原因是否合理，并确保计划中的变革适合组 织和团队。（一）外部原因1、技术进步2、竞争3、消费者4、人口统计学因素5、私有企业6、全球化9 9（二）内部原因1、团队外部因素（企业的其他部门）2、团队内部因素 四、如何分析变革是主动的还是被动的？1、变革是否由外部因素

4、引起；2、考察人们被动应对还是由企业内部队员 主动提出并控制的。1010变革分析工作中的变 革激进式还 是渐进式引发变革 的原因外因还是 内因被动还是 主动123451111第二十二章 对变革的反应 n.考核知识点：1、应对变革的四种行为类型2、变革的反应周期3、变革的阻力1212n.考核要求一、掌握人们应对变革的四种行为类型 ：伪装者、领导者、追随者、反对者。领导者伪装者追随者反对者人们面对变革时的行为13131、领导者：赞同并倾尽全力实施变革的人； 2、伪装者：同意变革，但不会为此付出努力 的人； 3、追随者：并不真正认同但会尽力推动变革 的人，因为他们信任变革的领导者； 4、反对者：抵制

5、变革、消极怠工，甚至私下 破坏变革的人。1414二、了解人们为什么面对变革会产生不同的 反应，了解变革干系人。1、面对变革的不同反应：A、享受变革，喜欢风险、刺激和接触新 事物的感觉B、强烈反对变革C、介于两者之间D、两者兼而有之2、变革干系人指团队之外的，与变革 有利益关系的人。每个干系人与变革都有特定的利益关系 。 1515三、了解人们应对变革的反应周期以及如何 度过这个周期的每一个阶段时间信心拒绝融合探究接受愤怒 责备抵制帮助别人度过这些阶段的诀窍：P92931616四、了解变革的阻力和人们抵制变革的原因 以及如何消除人们的抵制情绪（一）变革的阻力：P94（二）抵制变革原因1、认为是强加

6、于人的2、认为变革行不通3、认为变革的理由错误4、认为别的方式更好5、不信任提出变革的人6、对变革缺乏了解7、害怕自己受到威胁1717（三）减轻抵制情绪的方法1、及早协商2、不强迫3、了解不同意见4、找到抵制原因5、让大家参与决策6、沟通、沟通、再沟通1818第二十三章 变革过程 n.考核知识点：1、变革的六个环节2、确定变革目标3、力场分析4、变革的阶段1919n.考核要求一、掌握变革的六个环节：（1）确定变革目标（2）分析影响变革的力量（3）预见人们对变革的反应：P112（4）赢得支持与参与：P112（5）计划变革的三个阶段（6）实施、监控和核查。P118-1192020二、掌握如何确定变

7、革目标按照变革规模的大小可将目标表现为愿 景、目的和目标。1、愿景可表现为一个简短的句子，能迅 速地呈现出变革成功后的完美景象。愿景 是直接的、鼓舞人心的。2、目的和目标应该具有以下特点：具体的、可测量的、可实现的、实际的 、有时间限制的。2121三、掌握力场分析确定了变革的目的后，就需要找出什么 力量将能帮助变革，什么力量会阻止变革 的进行。力场分析的使用方法：确定对变革的积 极和消极力量，确定各种力量的大小，分 析在各种力量影响下，变革是否能够实现 。2222变革力场分析强 中 弱 弱 中 强动力阻 力2323四、掌握变革的三个阶段：解冻-变革-再冻 结。以及每个阶段的特点。解冻破除做事

8、的老方法变革采取新的 做事方法再冻结把新方法 固定下来24241、解冻是要动摇人们的习惯思维和行为方式 ，让他们意识到变革的必要性。 （P114） 2、变革让人们进入理想中的新状态，必须 转变他们的思想和态度。（P115） 3、再冻结需要使团队成员能坚持新的工作方 法，以免人们再回到过去。但在持续变革 的组织中，再冻结的方法值得商榷。2525五、了解变革过程中可能遇到的问题 1、缺乏愿景2、没有正确的处理员工的抵触3、计划不当4、交流不畅/缺乏交流5、后续工作不完备2626第二十四章 领导变革n.考核知识点：1、领导和管理2、变革领导者的风格 2727n.考核要求一、了解领导和管理的区别(P1

9、28)、变革领 导者所需的素质和技巧。毅力影响力感召力灵活性愿意改变自我支持沟通处理困境终身学习2828二、掌握变革领导者不同的领导风格：命 令、说服、协商、参与、授权。指示参与命令说服协商参与授权三、掌握各种不同领导者的风格的特点三、掌握各种不同领导者的风格的特点 (P132-133)(P132-133)2929案 例3030第六单元：促使变革进行n案例一:东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备 厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年。1988年由施继 兴（现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他 看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整 产业结构，制定了年产8000

10、部手机的计划，并抢先立项 ，超前引进，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了蜂 窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售 收入4亿多元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994 年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本 净增20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿 元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规 模扩大100多倍，在全国现有1680万移动电话手机中，有 300万部是东方通信生产的，在移动电话基站设备中，东 方通信占网设备的30。 31311997年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收入高达 50亿，实现利润5亿多元。在全国移动电

11、话产品市场上，东方 通信的产品占25以上，成为中国最大移动电话手机和系统 设备的制造商和供应商。 东方通信的改革是从生产体制改革做起。1990年时企业组 织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对 象。所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分 门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一 个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节 太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装 配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的 相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管 理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车 间捆绑在一起，

12、成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指 挥起来就方便得多。3232公司要求分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机 架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放 ，打破了20年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行 ”，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同 层次的加工工序捆绑在一起呢？但是过实践检验，人员 减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确 ，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量 增加了一倍，根本不需要再加班了。 企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的 ，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉 各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和

13、 回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十 分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门， 不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与 市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门 出了问题。3333公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、 提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各 个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业 部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、 工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核 算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际 厂商的通行管理惯例。这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大 事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大 ，考虑到

14、不能随意安排一个普遍中层干部去当经 理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样 又产生了心态不平衡的问题有人认为似乎权 力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真 正的实权大都已下放到基层。3434在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当 年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理 后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成 了任务，一举实现了亿元销售额，提前年 超过了原订的亿元的目标，全厂上下深感震 惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发 出灵活的应变能力。n知识点：l 变革的概念l 引发变革的原因l 变革的两种类型l 对变革的反应3535n案例二:全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽

15、车 公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德斯隆。 阿尔弗雷德斯隆，年月日出生于 美国康涅狄格州的新港，年进入麻省理工 学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制 图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权 ，年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入 通用汽车公司工作。年斯隆被聘为通用汽 车公司副总经理，年为通用汽车公司总经 理，年任公司总裁，直至年退休 。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆 在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用 超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用 总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下个方 面：3636、分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现 状，

16、认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权 力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公 司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则， 形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容 是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理 组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行 任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立 两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将 继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会 则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直 线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处 （或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三 级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业 总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执 行经理”来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门 ”，以便一方面当顾问、