企业流程再造理论与实务

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1、工发咨询Id-Consulting流程再造理论与实务流程再造理论与实务1工发咨询Id-Consulting一、企业流程再造兴起的背景二、流程再造的相关概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析2工发咨询Id-Consulting流程再造理论的产生背景1. 亚当斯密的劳动分工理论为企业的规模化生产提供理论基础。20世纪八十年代，西方国家进入后工业化发展时期（信息时代，知识经济，新经济），依照传统理论建立和发展起来的大型企业组织结构不适应新时期的新环境，暴露出一系列弊端，必须进行一场深刻变革。 “大企业综合症”：企业内部分工过细，层次多，机构多，人员多，流程繁复、僵化：横向，分段管理，统一

2、的过程支离破碎；纵向，层层上报、逐级下达，信息传递迟缓、失真。使企业丧失了适应市场变化的灵活性。 运营成本增大、周期加长，对市场变化反应迟钝，企业效益下降。3工发咨询Id-Consulting企业管理 科层化顾客 (Customers)行业竞争 (Competition)买方市场、需求个性化、 要求人性化服务、信息灵 通、挑剔讲究日益激烈、淘汰无情 ，内容复杂、规则常新环境变化环境变化节奏加快、难以预测(Change)新时期新环境 “ 3C ” 要求企业具备灵活应变的能力，对市场变化、顾客需求迅速做出 反应。提高这一能力就要眼睛向内找原因。4工发咨询Id-Consulting2. 企业经营管理

3、理论的发展为解决分工过细、流程繁复的弊端提供了坚实的理论 基础，使之有可能取得突破：全面质量管理（TQM）、适时生产（JIT）、看板管 理、核心竞争能力、客户关系管理 等。 3. 现代信息技术的高度发展网络技术信息沟通极为便捷，使企业能做以前想做但做不了 的事。决策支持系统（数据库、决策模型软件）信息共享，决策权下放，决策不再只是高层经理的 事。专家系统一个人可以完成多个部门的专家才能完成的任务。5工发咨询Id-Consulting企业流程再造浪潮美国学者迈克尔 哈默(Micheal Hammer) 和 詹姆斯 钱贝 (James Champy)从理论上总结了经验,合写了企业再造一书, 推动了

4、一大批企业进行业务流程的改革.其核心内容是业务流程再造（业务流程重组）Business Process Reengineering 简称 BPR该书在管理学界引起巨大震动，很快在西方发达国家掀起企业管理的变革热潮，被称为“第二次管理革命” 。据1994年的一项调查，600家欧美大企业，70正在推行流程再造，其余的有50正在考虑。6工发咨询Id-Consulting管理流程的变革与创新迈克尔 哈默 对 流程再造（BPR）的具体定义是：对组织的业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在质量、成本、业务处理周期等绩效指标上取得显著的改善。要点： 反思根本性问题，彻底地翻新业务流程，以达到大幅度

5、提高绩效的目的。7工发咨询Id-Consulting对我国企业具有现实意义1许多国有企业的组织结构陈旧、落后，急待变革。2 现代信息技术在企业中的系统应用初步兴起，需要借鉴先进经验。我国一些企业在90年代中后期开始探索流程再造问题，如：深圳华为 流程部福建实达 1998年，麦肯锡公司。海尔 1999年，以“市场链”为纽带的业务流程再造上海易初通用机械有限公司上海三菱电机有限公司8工发咨询Id-Consulting一、企业流程再造兴起的背景二、流程再造的相关概念三、流程再造的思路和方法四、流程再造的案例分析9工发咨询Id-Consulting1、流程 流程是用于实现特定结果的一系列逻辑相关活动的

6、有序集合。l 以特定的结果为目标；l 是一系列逻辑上相互关联的活动；l 流程都有明确的投入和产出；l 流程都有自己的顾客，包括内部顾客和外部顾客。l 不要把企业流程简单地看成是一条线，它其实是一种管理网络。流程是管理流动和经营活动的裁体，是对部门及个人职责、行动的具体定义；流程是组织联结市场及客户，同时将组织内各部门及其职能与个人联系起来协调工作的纽带，是建立市场竞争力的基石。10工发咨询Id-Consulting为了适应现代市场竞争环境，企事业单位不仅要关注内部的职能，更要考虑内部管理与业务运作的流程。流程与职能是组织结构的两个方面，如图所示。随着信息技术的发展，市场竞争环境的变化，现代管理

7、越来越重视流程的管理。加强流程管理可以有效地弥补等级制结构的不足。流程与职能的关系流程是以客户为导向的，要求员工对最终客户负责，而不仅仅是对领导负责；流程强调组织的整体效率； 流程管理可以有效地加强部门之间的横向协调。流程11工发咨询Id-Consulting面向流程管理和面向职能管理的特征比较特征传统传统 的职职能管理流程管理组织结组织结 构层层次状 关注的焦点是职能趋趋向扁平化 关注的焦点是流程运营营机制以职能为主 存在职职能界限 不连续 的流程 运营营局部最优优以流程为主 针对顾 客的点对点管理 简单 的流程 达到顾顾客服务务、成本和效率的全局最优优员员工按职能安排 专业专业 技能分工

8、工作以个人为为中心 对顾 客有限的关注按流程来安排 技能综综合、多面手 工作以团队为团队为 中心 关注的是顾客技术术由于职能界限而分离 评价以职能目标为 主 计计划和控制之间间松散的连连接在流程中被集成 评价以流程目标为 主 针对针对 流程的计计划和控制沟通垂直方向水平方向企业业文化职能贵族 前线（市场）后线（内部） 隔开专业术语流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递 服务的语言 12工发咨询Id-Consulting流程与企业管理规章制度的关系 流程将规章制度串连起来。规章制度按专业管理分门别类制定，彼此有可能互不衔接。同一流程涉及多项业务、多种规章制度，可以发现并打通互相矛盾、脱节的地方

9、。 流程与信息时代的特征和要求相吻合。规章制度以文字为主；流程以图表为主，简明、形象、直观； 流程结构程序化、规范化、网络化，容易与计算机衔接。 因此，流程是企业管理规范设计的核心。 13工发咨询Id-Consulting2、流程的要素组成流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动和程序二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的顺序来完成。二要素过于简单，可操作性差。一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。 14工发咨询Id-Consulting流程十要素示意图输 入输 出活动程序流程 主体工作 标准协作 要求考核 办法信息 载体相关 制度工

10、作 方法网络 接口流 程15工发咨询Id-Consulting 活动：即业务活动。流程中的业务处理节点，有大有小。 程序：事项的先后顺序，即工作步骤。 流程主体：流程中各部门、各岗位的责任、职权、工作内容。要求界定清晰、责任落实。 工作标准：技能标准 如上岗资格过程标准 如时间要求 成果标准 如质量标准流程的十要素16工发咨询Id-Consulting流程的十要素 协作要求。岗位、部门和公司之间等不同层次上的协作要求。 团队组织、网络结构的特点。 考核办法。保证岗位职责、工作标准和协作要求得到全面落实 的考核办法。 不需要上级管理者介入，由参与者相 互制约、相互协调。 管理的高效率、自动化。

11、信息载体。各项业务活动输入、输出的信息所借助的载体及其具体形式。17工发咨询Id-Consulting流程的十要素 相关制度：针对整个流程，特别是参与部门多、业务复杂的流程所制定的制度，以及同流程有关的其它制度。 工作方法：完成流程任务、履行岗位职责的科学、先进的工作方法作为标准，必须执行，以提高流程效率。 网络接口：表明一个流程同其它流程之间的关系。如 输入、输出、旁路等使整个组织与管理真正成为一个流程网络。18工发咨询Id-Consulting 在实际操作中，每一个（种）流程图应标识出几个要素，这要根据该流程的特点，描述的目的等实际需要而定，并非都必须同时把十要素标识出来。 流程十要素说明

12、，流程再造涉及企业组织结构的方方面面，必然会引起组织结构的大变动，需要进行以流程为中心的组织设计，因此，哈默又将其称为公司再造、管理革命。从中我们可以看出，企业流程再造决不是画几张流程图，而是以流程为导向的组织变革。几点说明19工发咨询Id-Consulting3、流程分类与流程体系 根据流程的特点以及流程管理的需要，可以把众多的企业流程分类。 各种相关的流程结合起来，就构成了一个流程体系。 流程再造就是要建立符合企业实际、能增强企业竞争力的流程体系。 搞清流程分类是构建流程体系的前提条件。20工发咨询Id-Consulting流程的分类 1第一种 按在管理体系中的地位与作用划分 决策流程：进

13、行战略决策，规划并拓展企业未来的流程。 主体流程：进行生产经营，实现企业基本职能的流程。如新产品开发、生产制造、市场营销等。 支持流程：为战略和经营流程提供支持、保障的流程。如人力资源、财务、行政后勤等。决策流程主体流程支持流程市 场21工发咨询Id-Consulting决策 流程战略规划流程综合计划流程财务管理流程人力资源管理流程质量管理流程后勤保障流程效益效率客 户支持 流程主体 流程生产型企业流程体系图研发采购生产销售22工发咨询Id-Consulting第二种 根据流程处理的对象划分 物流：指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的 全过程。它是由物料采购、物料库存、生产转换、

14、产品出库和产品 销售活动组成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。 资金流：资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程 。 人员流：企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动 构成的流程。 信息流：对信息进行收集、处理及传递的流程。在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面 ，往往是各类流程的联合流程。23工发咨询Id-Consulting采 购生 产销 售售后服务仓 储市场调研研 发物流人员流资金流生产型企业的主体价值链及流程示意信息流24工发咨询Id-Consulting第三种 按组织管理层次与对象划分 企业级流程 管理模块流程不同管理领域，不同的管理子系统

15、; 如: 人力资源管理流程。 业务类别流程同一管理模块中，不同的管理业务; 如: 考核流程。 具体操作流程每一具体业务的操作流程; 如: 面谈返馈流程。 企业级 管理模块 业务类别 具体操作 优点： 从整体到局部、从粗到细地设计全部流程； 流程编号方便25工发咨询Id-Consulting案例：东方通信股份有限公司管理模块流程 业务类别流程 具体操作流 程战略规划管理 战略规划总流程02 内外部信息收集流程行业分析流程SWOT分析流程企业特定战略制定流程战略实施计划制定流程战略实施计划的执行和改进改进流程战略联盟管理流程 战略联盟缔结流程 001 009 战略联盟合作策略制定 流程 002战略联盟的实施监控流 程 003预算管理市场管理共23个模块 26工发咨询Id-Consulting第四种 按重要程度划分关键流程 一般流程从实施流程优化的角度来考虑，关键流程应当向符合以下两个条件：(1) 对满足顾客的需要有重大的影响；(2) 对组织的整体绩效水平有重大的影响。