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1、 领导 教学目的与要求 通过本章教学使学生理解领导方式理论；激励理论；掌 握权力运用要领、指挥要领、激励的方法和沟通的技巧 ；培养学生有效运用权力的能力、有效指挥的能力、激 励下属的能力和人际沟通的能力。 教学重难点 1、重点：领导方式理论；激励理论；沟通的障碍与技 巧 2、难点：人性假设理论；期望理论；公平理论 教学方法 课堂讲授与案例分析、课堂讨论、模拟训练相结合。 教学课时：24第一节：领导理论与领导方式一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子 引导案例：企业家的传奇 李亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁 。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国
2、，引起世界注目。该书一出 版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国 华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总 统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。 传奇之一 ：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56 元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经 理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出“野马“ 车，结果第一年就卖出42万
3、辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳 ，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理 。无辜被解雇 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不 喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二 世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任 何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的 才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休 金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心 ，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。 传奇之二：克莱斯勒公司总裁 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。
4、从1978-1981年，克莱斯勒公司共 亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认 为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。 亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车 公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向 福特二世“复仇“。传奇之三：成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 。大规模招募“福特人 ”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人 关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成 员 。采取了最大胆的决策向政府求援
5、，请求政府提供15亿美 元的贷款保证。 并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年， 公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利 7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱 斯勒公司终于战胜了死神。 亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。 讨论：1、李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ 2、说明了优秀领导人和领导工作的重要性一、领导概述 领导有两种词性含义。一种是名词的“领导”即“领导者”的简称，另一种是 动词的“领导”即“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。 1、领导的定义：是指管理者指挥
6、、带领和激励下属努力实现组织目标的 行为。 2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力 。领导的基础是下属的追随与服从。 这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领 导的下属人员；(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能 够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标。 3、领导手段 指挥；激励；沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下级出主 意，进行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段有一定程 度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。4、领导与管理
7、所有管理者都应该是领导者，没有部下的服从谈不上真正意义上的领导 者。但并不是所有的领导者都是管理者（如非正式组织中最具影响力的人 ）。 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指 挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能 更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 但领导和管理二者可能分离：就组织个人而言，可能既是领导者，又是管 理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正 的领导者；因为管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的 合法权利
8、而进行管理。被管理这往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。 而领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿， 而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。 学生思考：从领导者的角度分析：“水能载舟，也能覆舟”这句话 （在现实生活中，各级领导扮演的角色不同。没有觉得的领导者。领导者 必须是追随者，追随群众的意愿） 二、领导权利的来源 领导的核心是权力，通常指影响他人的能力。 1、法定权力：职权。由个人在组织中的职位决定的。 个人由于被任命担任某一职位，而获得了相应的法定权 力和权威地位。 （如：老师有权力给学生布置作业，上级有权给下级分 配任务，下级必须服从，裁判有权发黄牌。） 应注意
9、：下层人员也拥有宪法、劳动法、合同法、工会 法等法律和规章制度赋予的法定权利，他们可以凭借这 些权利，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。 思考：为什么人一走,茶就凉? 2、奖惩性权力 个人控制着对方所重视的资源而对其施加 影响的能力。（如上级可以决定下级的薪 水、提拔，处罚等） 奖惩权是否有效关键是看领导是否确切了 解对方的需要。（雪中送炭）案例： 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有 用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员 工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里 有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工
10、小李两人在里面 。 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用 招待费请你们吃饭。” “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真 正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的 事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察 觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没 有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 3、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风
11、而 引起人们的认同 、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从。（无私 奉献，开拓创新，关心群众） 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过 ，具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些 行为对普通人来说可能是很平常的事，但对于某些领导者可能就 非常感人的模范了。在任何组织中，总是有许多没有任何职位的 人，也往往会有巨大的感召权力，成为非正式的群众领袖。 4、专长性权力：知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的 专长而影响他人。（李树支，一位医术精湛的医生在医院中具有 巨大的影响力；一位资深教授虽然没有什么行政权力，但在教师 和学生中有很大的影响力。 任何领导者绝对不可能
12、在所有领域拥有专长权，只要在他工作的 职责范围内有专长权即可，而不一定是专家。（如大学校长，能 明确办学方向，能筹集资金。）管理小故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突 然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强
13、，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价 。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都 不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人 。 组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用 这些权力，才能成为真正的有效的领导者。思考：为什么技术部门的领导难当? 为什么人一走,茶就凉? 二、领导方式理论 （一）三种典型的领导方式 1、专断型领导方式 2、民主型领导方式 3、放任型领导方式 就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断 型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上 述结论不能绝对化，必须根据管理目标、
14、任务 、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活 选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的 领导方式。 （二）领导方式理论 1、特性理论 .基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导 者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共 同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期 研究。 有效领导者具有的共同特性，一般有以下几点 ：努力进去，渴望成功；强烈的权力欲望；正 直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信 息。 每个领导者的性格心态和领导所处的情景、以 及追随者的状态都会对领导风格产生重大影响 ，这就是特性理论的不足。 2、行为理论 基本观点：试图从领导者的行为特点与绩效关系，来寻 找最有效的领导风格。行
15、为理论主要研究领导者应该做 什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一 是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是 群体关系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度 。 管理方格理论：是由布莱克和穆顿在1964年提出的。 他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之 间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来 加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐 标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的 程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。 管理方格中有五种典型的领导方式： 1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种 不 9.1：任务式管
16、理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。 这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感 ，于长期管理不利。 1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人， 热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。 9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最 理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。 5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都 处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一 类。 一个领导者较为理性的选择是：在不低于5.5的水平上，根据生产 任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作 适当的倾斜，实行一种动态
