市场营销区域销售业务经理终端深度分销操作实务

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1、1市场营销区域销售业务经理 终端深度分销操作实务n目 录第一部分ARS战略理论培训n一 ARS战略n二 ARS基本战略方针n三 核心要素n四实施过程 第二部分深度分销基本模式n一医药行业的背景n二医药行业的现状n三解决问题的基本思路第三部分 奇正深度分销模式的导入第四部分 奇正深度分销操作守则区域滚动式培育与开发市场n把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区n把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）n把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场n展开局部市场第一（No.1）的连续攻势nn力量分散n经营区域nn地域划分，重点进攻n局部 No.1n集中力量n有效复制、扩大战果nn局部 No.1n局部

2、No.1n集中力量nn全局 No.1n我公司的力量2、切入点选择n我司相对优势较强n易于成为第一n我司相对优势较易发挥基本战略方针(续)3、领先竞争对手 1.7倍n以绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势n控制区域市场主动权基本战略方针(续)三、 核心要素区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问是ARS 四个战略要素。n区域市场n核心客户n终端网络n客户顾问三、 核心要素（续）1、区域市场的划分1)市场全面调研（全国到区域到城市的潜力环境竞 争对手消费者产品等）2)市场分析预测区域目标定位3)区域市场地理划分4)重点区域市场数据库的建立n市场容量（现实的和潜在的需求量）n消费者偏好：品牌、品种

3、、价格、购买地点偏好等n竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营 特点、服务状况、员工素质等n经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、 老板及员工素质等n零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等三、 核心要素（续）1、区域市场的划分5)分析区域市场竞争趋势和市场变化。n与主要竞争对手优劣势比较n竞争趋势动态分析6)制定区域市场策略n品种、价格、服务等策略7)市场资源配置、对业务系统运行全面支持8)区域目标责任体系的建立n确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目 标而努力三、 核心要素（续）2.核心客户的选择与确立1)核心客户：在某区域市场掌握着一

4、定的销售网络，具 有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实 和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟 与合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键 所在。2)分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商 ）对我公司的实绩销售贡献。n对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实 际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次 要客户、普通客户）。三、 核心要素（续）2.核心客户的选择与确立（续）4)核心客户关系深化n核心客户利益与义务n核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）n核心客户的维护（业务促进与感情沟通）n支持核心客户三、 核心要素（续）3. 终端网络根据2:8法则，在

5、任何地区市场上，约20的零售商（ 或客户）主导着约80的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量 较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念 上的终端网络分布的方案设计。在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售 商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商 客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络 。3. 终端网络（续）把握我公司核心经销商客户与终端零售商三者的共同 利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、 零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。这取决于业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈 利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访 客户的质量。三、

6、 核心要素（续）三、 核心要素（续）4. 客户顾问营销人员的职业化1) 客户顾问的管理从业余选手到职业选手（顾问销售员，猎手）学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部 信息与知识、经验的共享）考核与激励2) 客户顾问自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理三、 核心要素（续）4. 客户顾问营销人员的职业化（续）3) 过程管理掌握信息：是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制目标与结果偏差行为纠正政策调整三、 核心要素（续）4. 客户顾问营销人员的职业化（续）4) 客户顾问的主要职责向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网

7、络的 经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下 辖的网络零售商提供服务与支持。客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新 市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售 商保持联系。四、 实施过程第一阶段n在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查n提高区域战斗力，提高销售业绩 第二阶段n强化各区域的经销战斗力n有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作n开始制订并实施ARS战略（在切入地域成为No.1） 第三阶段n蚕食他公司重要客户n对本公司客户进一步精耕细作n开拓新客户 实现目标地域No.1n深度分销基本模 式n第二部 分一、医药行业背景药品是世界贸易额增长最快的的产

8、品之一，世界医药市场 的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年 的3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年 将达到4110亿美元。中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年 的近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为 日本的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场 潜力，所有的医药企业想“分一杯羹”。因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者 激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、 非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。一、医药行业背景（续）在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩 序乱（据

9、2000年统计资料显示现有药品批发企业16500 家，零售企业119000家），流通结构极不合理。医药市 场无序竞争、过度竞争现象严重。从行业管理方面，随着医疗行业“医、药”分家、公费医疗 制度改革、对药品实行处方药和非处方药（OTC）分开管 理等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多“中国特色 ”的传统营销方式将不再有效。这些转变对于OTC企业来说更是严峻考验，意味着市场竞 争会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销工作会 更加重视。二、医药行业的现状在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠 道：医院、零售终端（主要是OTC）、直销。而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端

10、）， 又需要经过各级批发企业。众多的批发企业（16500： 119000）之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体 现在庞大的销售人员之间的激烈竞争）。在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零 售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之 间也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必 然。结论一定是：整个体系在失效，分销能力在下降。n药 品 厂 商n一级药品批发企业n医 院n零售终端n直 销n中小药品批发企业nnnn图1 传统的渠道模式二、医药行业的现状（续）医院医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药 房主任等环节让药品进入医院；然后说服医生“开单 ”。大多数药品都是通

11、过这种方式扩大销量的，但是 这种方式可以说完全是一种“黑箱”操作，随着市场 化的进程这条渠道将面临着整改。医药代表的工作 内容也将逐渐改变，纳入组织管理当中，发挥其在 组织中的作用，使其组织职能越来越强化。二、医药行业的现状（续）零售终端“医、药”分家之后，非处方药和很多处方药都面 临着走上零售终端直接接受消费者的选择。由于没 有了权威指导（医生），消费者可以自由选择， OTC药品就更接近于消费品了。由于药品的特殊性谁也不敢冒“吃错药”的危 险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁能有效 地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就将取得竞 争优势。二、医药行业的现状（续）直销前几年的“三株”、“红桃K

12、”等产品都成功应用了 这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、对人员素 质要求高、管理难度大、销售费用高。更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长 期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售要求 。三、解决问题的基本思路1.通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实 质上不是由整体医药市场上的供求饱和引发的，而是 由于长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通 渠道中的无序竞争、恶性竞争所引起的。2.因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的 运行效率。其核心要点：实现有效销售实现“奇正价值链”超越竞争对手提高整体运行效率A.实现有效销售企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖 给

13、顾客。这一步被许多销售人员和营销专家称为“惊险的一 跃”。这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被 消费者接受，才能实现企业的最终价值。面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生 命力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终 端的存货提升）并不能使企业获得竞争优势。因此，我们必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售 队伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。n医院 nOTCn经销商n奇正藏药n有效销售n图2 实现有效销售A.实现有效销售（续）n最终 n消费者B.实现“奇正价值链”与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消

14、费 者的“隔墙”。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速通 过渠道到达消费者。现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱等 特点，再加上历史原因造成的药品流通渠道的复杂性使得 ：1)药品销售通路不畅（窜货、库存积压等）2)难以了解消费者需求，药品企业响应市场的速度慢3)众多药品流通企业陷入恶性价格战（利润锐减）等 因此，弄清楚整个渠道的需求与价值倾向，进而与其建立 内在的依存关系，形成了从奇正藏药-经销商-消费 者的共生价值链是奇正未来竞争力的来源。n奇正藏药n核心经销商nOTCn连锁店n医院n补货n付款n付款n补货n派出客户顾 问 n1.指导 n2.帮助 n3.约束 n4.激励n图2 深

15、度分销基本模式n派出理货 员 n1.促销 n2.理货 n3.推广 n4.信息n图3 奇正共生价值链n争夺市场n奇正藏药n客户顾问n理货员n经销商n医院 nOTCn分销n分销n目标任务C.超越竞争对手要想形成奇正的营销网络优势，必须避免在广阔的市场区 域内分散我们的力量，集中力量在局部区域市场成为第一 ，最终在整个区域市场中成为第一。不断超越对手，有利于深化与顾客关系，有利于对市场精 耕细作，培育与发展市场。不断超越对手成为市场第一，易于及时获取更多更准确的 市场信息，快速响应市场变化。不断超越对手，有利于营销组织建设与队伍建设，建立贴 近终端的、有效的营销组织运行系统；同时，客户对奇正 价值链

16、的认同感与奇正产品在市场上不断超越、不断发展 是相辅相成的。D.提高整体运行效率企业的内部运行机制是一个整体，同时整条价值链的运行 效率和协同效应也是一个整体。只有提高企业内部组织结 构和整条价值链的整体运行效率，企业才会获得不断壮大 的竞争力。n有组织的努力n研发n生产n销售n核心经销 商n医院、 OTCn医药市场n信息反 馈n有组织的努力n研发n生产n销售n核心经销 商n医院、 OTCn医药市场n信息反 馈n有组织的努力n有组织的努力三、解决问题的基本思路（续）总体来说1.通过有组织的努力，整合有限的资源，在分销的终端上构筑强 有力的体系，实现产品的有效销售。2.在实现有效销售的基础上，深化与经销商客户的关系，提升客户 关系价值，建立“从奇正藏药-经销商-消费者”的共生价值 链。3.在深化与客户关系的联系中，不断强化客户对奇正价值链的共生 协同效应，不断提高奇正营销队伍的市场感觉与认知