岗位设计与个人绩效管理

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1、岗位设计与个人绩效管理 “没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”国际管理大师 彼得德鲁克企 业 运 营 金 字 塔个性特征价值观 动机效率品质弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景营 运公司/组织流程/功能绩效标准员工资质模型技术生产销售支援效率质量弹性创新%研发(产品发展)制造行销与销售功能化（垂直式）组织 优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率 缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性系统化(水平式)组织市场研发产品发 展工厂工厂工厂行销销 售研发(产品发展 )制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点

2、：累积垂直的工作经验与水平的专业认知 缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织 需结合垂直式与水平式的组织观点 要考虑到企业内各种流程是否顺畅网络式组织 由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。 非以正式的职权层级来进行协调。优点：生产成本较低避免高额管理费用迅速改变网络以因应环境改变 缺点：易生成协调问题需彼此高度信任，才能分享想法不易创建企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织 .组织架构分工绩效计划合作管理流程细 分细 分职 位目 标人使命战略职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构岗位设计：地基岗位

3、设计与绩效管理在企业大厦中的作用人力资源管理基石-职位规划（岗位设计）qq事该谁做事该谁做-职位规划（岗位设计职位规划（岗位设计）厘清各职位该做什么事让员工做正确的事（Do Right Things)挑战1公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？qq是在职者自己写，还是应该上司或是在职者自己写，还是应该上司或HRHR写？写？qq是写现况呢？还是写应该？是写现况呢？还是写应该？qq如何写？如何审核是否有效？如何写？如何审核是否有效？qq一个职位一个职位3 3个人在做，找谁来写？个人在做，找谁来写？挑战2如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？如

4、何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？qq一件事一件事2 2个人同时在做，是否是重叠？个人同时在做，是否是重叠？qq一件事一件事2 2个部门同时在做，是否是重叠？个部门同时在做，是否是重叠？qq职位说明书中没有交代的事，要不要做？职位说明书中没有交代的事，要不要做？挑战3公司的职位分析，如何与战略所结合？公司的职位分析，如何与战略所结合？挑战4公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？岗位设计流程岗位设计流程1、 员工职位分析 （现况）2、 部门功能分析 （现况）3、 公司功能分析 （现况）4、 公司功能规划 （应该）5、 部门功能规划 （应该）6

5、、 职位规划 （应该）HOW-导 入成 长成 熟衰 退导 入成 长成 熟衰 退技术导 入成 长成 熟衰 退生 产技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售会 计采 购技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场会 计技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场会 计财 务技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场资 讯会 计财 务技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场资 讯会 计财 务人力资源技术企业运营的价值链Source: 競爭優勢，波特主要活動輔 助 活 動企業基本設施 人力資源管理 技術發展 採購进 料生 產 作 業物 流行 銷 與

6、 銷 售服 務利潤利潤公司岗位分析方法n观察法n面谈法n问卷法n工作日志 战略规划 销售管理 勘探 开采管理 环安管理 品质管理 基建工程管理 机电设备管理 采购管理 仓储 财务会计 人力资源管理 总务行政 信息化管理 法务 公共关系 岗位设计切入点岗位设计切入点-职位功能职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限澄清权限- -管理层次管理层次人职位 A职位B职位 C职位 D职位E主要功能项目子功能项目工作项目授权程度职位功能分析问卷透过职位功能矩阵， 找出组织重叠或缺失， 可以快速进行组织重整， 与创建职位功能说明书。功能分析问卷法职位功能分析问卷 FOM.xls组织设计之考

7、量因素组织未来所需的技术与能力为何？当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生 产力、质量以及顾客服务的目标配合？组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未 来的挑战？组织是否充分运用员工的技术和能力？组织对于发展技术和能力是否进行足够的投资 ？ 依产品种类与复杂度：产品别结构 依生产与销售的区域分散性：地域别结 构 依服务的客户群来划分活动：市场别结 构事业式组织 行销研发资材财务A 事业部B 事业部D 事业部C 事业部集中的支持功能事业部优点：明确分工可增加组织效能，提高控制 缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题复事业式组织 A事业部B事业部C事业部制造功能支持功能销售功能企划信

8、息财务研发管理地区A地区B地区C工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织 优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本 缺点：角色模糊与冲突，不易控制学习型的组织成长循环 既有的产品、技术与市场需要新的组织功能规划新的职位功能学习新的知能满足新客户导入新的产品、技术或市场组织成长策略容易造成 瓶颈岗位设计流程岗位设计流程1、 员工职位分析 （现况）2、 部门功能分析 （现况）3、 公司功能分析 （现况）4、 公司功能规划 （应该）5、 部门功能规划 （应该）6、 职位规划 （应该）HOW-组织战略组织成长策略的基本类型 强调技术管理 与支持性的功能 强调行销管理、 技术管理

9、与 支持性的功能 强调行销管理 以及支持性的 管理功能 职位说明书（范例）职位说明书（范例）1、职责： 督导、规划拟定及执行人 事管理计划* 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章* 规划拟定职位设计* 督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员工招募甄试作业* 核准及督导招募人数种类汇整* 核准及督导征才招募广告刊登* 督导人员甄选测验作业* 督导新进人员任用评核3、核准及督导员工到离职管理与人事 数据管理* 督导及规划拟定员工工作契约签订* 督导员工离职原因分析呈报* 核准在（离）职证件签发* 核准员工合约管理4、督导及规划拟定员工升迁

10、轮调* 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法* 督导及规划拟定员工轮调作业* 督导及规划拟定员工升迁作业* 督导及规划拟定员工外派作业.人力资源部主管（部分）-职责案例演练工作规划职位分析与评价的过程 投入处理产出12345678910功能 职责职位分析与职位评价的要素 投入1.工作关系2.应用知识与技能3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度 处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境 产出14.主要应负职责15.职责影响金额职位分析要素工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能授权程度 面对

11、问题复杂度事业环境复杂度 工作场所主要应负职责 影响范围 影响程度投入处理产出范例： 品管科长投入 处理 产出主要应负职责确保原物料，半成品，成品符合标 准 订定原物料检验方法和程序 订定半成品检验方法 订定成品检验规范 影响金额原物料成品：1.5亿 年 制造成本：3亿年 授程程度依生产流程和研发流程，设定检验 程序 对品质的判定面对问题的复杂程度依据设计规范，订定检验标 准 依据生产程序，订定检验程 序管辖人数 5-7人工作场所一般办公室场所为 主 工作关系范围设计科长：产品设计规格 生产科长：半成品，成品检验记 录 储运科长：成品检验结果 工作知识与技能检验方法 生产流程 统计方法 产品知

12、识 明确的叙 述主要应负职责指出职位所有主要的产出事项至项特征不受时间的影响行动的动词 ：职位对主要工作项目的影响主要工作项目：所应达成的职责方 法 ：主要工作项目应如何达成主要应负职责格式范例：品管科长1.确保原物料、半成品、成品符合标准 订定原物料检验方法和程序 订定半成品检验方法 订定成品检验规范2.促使全厂之环境安全卫生符合政府之标准 订定环境安全卫生作业规范 设计与举办环保安全卫生训练课程 提出改善建议案3.协助产制新产品 订定新产品测试规范 对新产品之研发、从品质角度提出建议4.处理客户对品质问题诉怨 掌握客户对品质之要求 了解客户对产品之使用方式主要应负职责主要工作项目招聘 核薪

13、 劳保 考勤 教育训练 员工咨询人事资料 薪资调查 考绩 劳资关系 人力规划 人力评鉴范例：人力资源 可依公司授权制度，自行界定各项动词之定义 核准 决定 指导完成 评估 施行分析 预测 建议分配 执行 提供策略性管理性专业性特定性行动的动词使用时不限制一个动词 指主要应负职责可以直接或间接影响范围， 而这些范围基本上是可以衡量的。 例如： 营业额 制造成本 原物料成本 维修费用 低阶职位有时无法明确界定影响范围 职责影响范围 指主要应负职责在影响范围内的影响程度可分为 ： 些微影响 ：提供一般性的支持服务 略具影响 ：提供资料性、纪录性的支持服务 部份责任 ：提供分析性、技术性的支持服务 主

14、要责任 ：对采取行动之结果负主要责任 完全责任 ：对采取行动之结果负完全责任 职责影响程度 有些什么决定在职者可以做主，或请示上司 可分为 ： 政策性和方针性 策略性和经营目标性 计划和特定目标性 实施和专业性原则 ：达成方法和作业流程 程序性 ：设定完成的程序 顺序性 ：设定执行的顺序 规律性 ：选择执行的顺序 固定性 授权程度规划建立内控制度管理单位内之人员确保业绩达成完成业绩目标确保产品品质授权程度参与部门间作业流程之制定参与会计制度之制定人员之考核参与设定业绩目标设定销售执行的顺序对产品品质的判定主要应负职责授权范例l 在达成主要应负职责的过程中，所遇到的问题，需透过 什么样的方式可以解决可分为： 辨认：选择以认识的事物而得到答案 分类：将事物按有无共同性质加以区分 搜寻：将已知事物分类，寻找答案 分析：透过搜寻，将事物依其中特异的性质，析辨 出 解释：透过分析，说明问题的原因和所采取的行动 评论：对所采取行动之结果，给予评鉴和建设性意 见 创新：利用已存在的事物，发展新的事物 面对问题的复杂度范例 l