《供应链管理环境下的生产计划和控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理环境下的生产计划和控制（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链管理环境下的生产计划和控制本章要点： 1、供应链需求预测方法； 2、掌握传统的MRP生产计划与控制的原理 和应用； 3、了解MRPII的原理和特点； 4、了解ERP的原理和特点。 企业经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计 划与控制为中心而展开的。 生产计划的制定依据是一定的决策信息，计划 决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息 ，另一方面是资源信息。需求信息来自两个方 面，一个是用户订单，另一个是需求预测。资 源信息是生产计划决策的约束条件。第一节 供应链需求预测一、预测在供应链中的作用对未来顾客需求的预测是所有供应链的设计和规划决 策的基础。这些决策包括：工厂和设备投资、生产计 划、
2、销售人员配置和雇员计划。 二、预测方法（一）定性预测方法是主观的预测方法，依赖于人们的判断和意见做出预 测。适用范围：缺少历史数据或专家关于市场的见解对于 预测十分重要的情况。 定性预测法种类 一般人员意见法 （1）经理人员意见法 （2）销售人员意见法 （3）顾客意见法 专家意见法 （1）专家会议法 （2）专家小组法，也称德尔菲法基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的专家作市场预测 。先请一组专家（1050人）独立地对需要预测的问题提出意 见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他 们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进 一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理
3、后再次反馈给每个人 ，如此重复三四次后，一般可得出一个比较一致的意见。定性预测法种类 主观概率法是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方 法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的经验，对专家的 不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是“主观 概率”），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实 际。例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手 表的需求量，甲预测为15万只，乙预测为12万只，丙预测为8万 只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人 认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为0.5，乙和丙的 概率均为0.2，丁的概率为0.1
4、。按这个概率计算来年该地区手 表的预测需求量为：150.5120.280.250.112（万只）（二）时间序列法定量预测方法时间序列：指在一个给定的时期内按照固定时间间隔 （例如，1小时、一周或一月等）把某种变量的数值 依时间先后顺序排列而成的序列。基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值 可估计它们未来的数值。（1）长期趋势。（2）季节变动。（3）循环变动。（4）不规则变动。（5）随机变动。1、平均方法通过对历史数据作平均运算，序列中偏高或偏低的数 据可相互抵消，因此平均法可以平滑数据序列中的波 动。一般有四种平均方法。 （1）简单预测法任何一个时期的简单预测值均等于前一个时期的实 际值
5、，需求稳定的产品可以使用这一预测方法。优点：成本低；不需分析数据，因而既快捷又容易 。缺点：预测精度不高。用途：也可用于预测呈现季节性变动或长期变动的 时间序列。平均方法（2）滑动平均法利用过去一系列的实际数值进行预测，将距离预测期最近几期的实 际数值的平均值作为预测值。计算公式为：式中：i序时项数；n滑动平均中的总序时项数；Ai第i期的实际数值；MAn滑动平均数。优点：便于计算，易于理解。缺点：赋予各期相同的权重，如果在时间序列中发生了非 随机性变动，滑动平均预测法对这种变化的反应不敏感。平均方法（3）加权平均法与滑动平均法相似，不同的是赋予时间序列中距离预 测期较近数据以较大的权重。例：某
6、商场家电产品在前四周的需求量依次为12、17 、15、13，给最近一期数据赋予权重0.4，上一期数 据赋予权重0.3，上上一期数据分配权重0.2，距离预 测期最远一期数据分配权重0.1。则加权平均值为：MAn0.4130.3150.2170.11215优点：对最近一期的实际情况反应灵敏。难点：一个是移动间隔期的确定，企业没有办法知道 多久以前的需求对预测期的需求没有影响；另一个是 赋予每一期的权重没有科学的确定方法，只能依靠主 观的经验进行判断。平均方法（4）指数平滑法具体做法：上一期预测值加上时间序列该期实际与预测值差额的 一定百分数即得新的预测值。即式中：Ft第t期的预测值；Ft-1第t-
7、1期的预测值；a平滑系数；At-1第t-1期的实际需求量或销售量。上式可变形为：平滑常数a决定了预测对偏差调整的快慢。a的值越接近于0，预 测对偏差的调整就越慢（即预测对时间序列做出了更大的平滑） 。反之，a的值越趋于1，预测对偏差的调整就越迅速，同时平滑 效果就越差。2、长期趋势方法时间序列长期趋势分布反映了所有长期因素对时间序列数据的影 响。可通过建立一个合适的数学模型对长期趋势进行分析。长期趋势预测一般具有如下形式：式中：t代表时间序数的期次；yt第t期趋势值；at0时该期趋势值；b直线斜率。a和b可利用历史数据进行计算：式中：n时期数；y时间序列的数据。3、季节变动预测方法 加法模型：
8、在加法模型中，季节变动表现为一个数量值（例如20个单位）。 为了拟合季节变动，需要把这一数量值加上或减去时间序列中的 平均数。 乘法模型在乘法模型中，季节变动表现为平均（或趋势）值的百分数。 为了拟合季节变动，需要用时间序列的值去乘这一百分数。季节性百分数是指季节性系数或季节性指数。例：假设某一商店5月份玩具销售量的季节性指数是1.2，则表 明当月玩具销售量比月平均销售量高出20。如果7月份的季节 系数是0.9，则表明7月份的销售量是月平均销售量的90。（三）联合预测法 思想：靠确定那些与所研究变量相关的可被预 测的变量做出预测。 方法：回归分析方法 最简单的回归分析方法：处理两组变量间线性
9、关系的方法。 回归直线：已知数据点到该直线距离的平方和 最小，即具有最小二乘解。 最小二乘回归直线的模型是：ycabx式中：yc预测值（因变量）；b直线斜率；ax=0时yc的值（直线斜距）。回归直线模型的系数a和b可用以下公式求解：式中：n所观察的数对个数。思考题 常用的预测方法有哪些，分别适用于哪 些情况？ 如何提高需求预测的精度？需求预测应用例1：某家电制造企业编制生产计划需要对下一个生产期 间的产品需求进行预测，现在已知企业前11个计划期 间的产品的实际需求（见表1），利用上述数量分析方 法对下一个计划期间的产品需求进行预测，比较各种 分析方法的预测结果。表1 产品各时期的实际需求量 时
10、时期实际实际 需求时时期实际实际 需求时时期实际实际 需求 1425419452406391038343746114044084412？需求预测应用例2：某医药制造企业研制出一种新药，并已经投放到市 场进行临床使用和销售，该药品在9个计划期内的需求 状况如表2所示。要求对第10期的需求进行预测。表2 产品在9个计划期的实际需求 （单位：千箱）时时期实际实际 需求时时期实际实际 需求时时期实际实际 需求144454760 252555856 350655962第二节 MRP的原理及应用 相关需求和独立需求独立需求：某种物品的需求与企业内其他物品的需求 不相关时，则称对这种物品的需求为独立需求。独
11、立 需求物品的需求数量是不确知的，并且需求随时可能 发生，因此必须经常保持库存。相关需求：当某种物品的需求与企业内的其他物品的 需求相关时，则称对这种物品的需求为相关需求。相 关需求物品的需求数量不需预测，只要确定了它的某 项物品的需求，就可准确的计算出来。 MRP起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而 作为一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的 理念变为现实，并且能够成功地在供应链的所有环节 之间进行集成、协调和控制。一、MRP的含义一种以产品为导向、通常是计算机化的方法，其目标 是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营 销或销售部门提供的预测及其他输入信息，将最终产 品所需原
12、料和部件的相关要求与时间段联系起来。 二、MRP的基本任务编制零件的采购计划和生产计划。（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关 需求）；（2）根据物料需求时间和生产（订货）周期确定其开 始生产（订货）的时间。三、MRP的基本原理MRP的基本原理是，由主生产进度计划（MPS）和主产品的层 次结构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间、出产数量。最终产品的 需求预测客户订单主生产计划 （MPS）物料需求计 划MRP采购任务单生产任务单主产品结构 清单BOM库存信息基本MRP逻辑图 主生产计划：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生 产数量
13、的计划。是展开物料需求计划的主要依据。 主产品结构清单（BOM）：准确详述了总需求和为生产最终产 品所需的原材料、配件的总量，还列出了产品生产的顺序及各种 “配料”必须准备好的时间。AB(2)H(4)G(5)F(2)E(4)D(1)C(3)产品A的物料清单（产品结构图）库存信息：库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品 、原材料等库存状态的数据。包括：现有库存量、计划收到量 （进货在途量）、已分配量、提前期。根据以上信息，可以计 算出某项物料各个时段的库存量、净需求量和计划交付量。0层1层2层四、MRP的实施步骤 步骤1 利用主进度找出0层次产品的总需求。 步骤2 减去现有存货及将要到达的订
14、货，找出对0层次产品的净 需求，然后从满足这些净需求开始安排生产。 步骤3 转入下一层次。利用物料清单将上一层次的净需求转化为 对本层次部件的总需求。 步骤4 轮换处理各种物料，并 减去现有库存和已安排的运输，找出物料需求量； 利用提前期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间； 如果有更多的物料层次，回到步骤3； 步骤5 完成时间表，并进行具体调整。五、计算实例森博公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌 面和桌腿的前置期分别为2周和3周，组装桌子的前置期为1周。 公司收到的订单要求在第5周送20张桌子，第7周送40张。公司 存货中有2张成品餐桌、40个桌腿和22个桌面。那么，应该如
15、 何订购零部件呢？【解决方案】：订单对餐桌的需求是独立需求（层次0的需求），由此派生出来 的对桌面和桌腿的需求是相关需求。订单给出了成品桌子的生产计划，用层次0的总需求予以说明。 减去成品桌子的现有存货得出净需求，然后减去一周的组装时 间，得到开始时间。 1个餐桌派生出1个桌面和4个桌腿的需求。桌子的部分物料清单 如下图所示。桌子桌腿(4)桌面(1)一张桌子的部分物料清单结论：第1周订购32个桌腿,第3周订购160个桌腿；第4周订 购36个桌面,开始组装18个桌子；第6周开始组装40张桌子。 MRP练习某公司利用买进的车架、车轮、车把组装自行 车，车架、车轮、车把的前置期分别为2天、3 天和2
16、天，组装自行车的前置期为1天。公司预 测第5天的自行车需求为50辆，第8天的自行 车需求为30辆。公司存货中有5辆成品自行车 ，10个车架、20个车轮和10个车把。那么， 应该如何订购零部件呢？六、MRP的优缺点 优点 （1）较低的存货成本，同时节省了资金、仓储空间等； （2）较高的库存周转率； （3）更好的客户服务，即没有物料短缺引起的延迟； （4）花费在紧急订单上的时间较少； （5）物料需求计划进度可以用于计划其他物流活动。 缺点 （1）降低了对变化的应变力； （2）需要大量具体、可靠的信息； （3）系统变得相当复杂； （4）物料需求计划规定的订单批量可能无效率； （5）执行起来可能昂贵且耗时。七、MRP和JIT的结合运用 神龙汽车有限公司是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车 公司合资兴建的大型轿车生产企业，1992年5月18日在 武汉市成立。建设规模为年产30万
