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1、我们不能改变风的方 向，但我们可以调整 帆的方位。l计划本身是没有意 义的，制定计划才是 最重要的。艾森豪维尔(Eisenhower) 营销策划组的宗旨营销策划组的宗旨lCommunication ：成员之间自由地交换观点lCo-operation：建立良好的合作关系lConfidence：相互信任lCandor：公开观点，互不隐瞒lCloseness：热诚而亲密的关系lContinuity：保持经常性接触lCreativity：富有创造性第二讲：企业战略规划第二讲：企业战略规划l中国政法大学商学院l孙忠群l（)本讲内容1、营销战略管理概述 2、详细描述战略规划过程的每一 步骤 3、科特勒营销
2、战略计划模板l管理大师彼得德鲁克指出，当今时代 的热点问题有5个： （1）企业战略； （2）领导艺术； （3）创造性思维； （4）团队精神； （5）技术进步。 l如何做大、做强、做长靠的是有效 的战略管理。 一、战略的重要性一、战略的重要性关于关于“ “战略战略” ”与与“ “战术战术” ”(Do right things)(Do things right)战略思考的特点l关于战略的简单定义： “企业为求得生存和稳定的发展，对企 业的发展目标、实现目标的途径和手段 的总体谋划”。l全局性 长远性 系统性 竞争性战略计划的阶段和步骤战略计划的阶段和步骤1.明确组织 使命2.设立公司 目标3.规划
3、业务 组合4.制定职能 部门计划业务单元、产 品类或市场级公司级一、确定企业的使命l使命道道者，令民与上同意也，故可以与之死, 可以与之生，而不畏危。 孙子兵法 得道多助，失道寡助。 成语l德鲁克对企业使命的定义：“企业的任 务或组织存在的原因。”（一）企业使命的功能l1、可以引导和聚集成员的努力l2、可以避免冲突的目标l3、可以提供资源分配的准则l4、可以建立一种企业文化或组织气 候（二）影响企业使命的基本因素企业的历史 管理者和投资者的意图和见解环境的发展变化 企业资源状况企业独特的能力（三）使命报告书应具备的条件1、市场导向公司 产品/技术导向 市场导向 Revlon “We make
4、cosmetics”. “We sell hope”. Esso “We produce oil products”. “We make energy”. Xerox “We make copy machine”. “We make automated office system”. 2、切实可行3、富于鼓动性4、具体明确Case:摩托罗拉的公司使命l摩托罗拉公司的目标是为社会的需要 提供好的服务，我们为顾客用公平合理 的价格供应优质产品和服务；为了企业 的整体发展，我们必须作到这一点和赢 得适当的利润。我们也为我们的员工和 股东提供机会以达到他们个人合理的目 标。CASE ： Colowyo
5、煤炭公司的企业使命lColowyo煤炭公司的主要宗旨是通过经营获取利润 ，满足股东、员工和地方利益。 Colowyo公司将以最 合理的速度开发煤炭资源，保持地方经济稳定增长， 保护环境，为满足国家的能源需求作出贡献。lColowyo公司保证它批准的开发计划符合所有法律 法规的要求，并努力把对环境的影响将到最小，对受 破坏的地带进行及时修复。l我们的宗旨是生产出优质的产品和向顾客提供最 佳的服务。 Colowyo公司向员工提供良好的工作环境 ，通过培训和其他方式来帮助员工实现个人发展，同 时帮助企业实现既定目标。l作为一个提倡机会均等的企业， Colowyo 公司追求自由经济制度的理念并以此来指
6、导经 营，公司尽最大努力为员工提供安全、健康的 工作条件。l最后， Colowyo公司保证正确处理各项业 务关系，对合作伙伴、职工极其家属、客户和 本地区经济承担责任。 Colowyo公司为其全国 采矿业的龙头地位感到自豪。la.用50左右词，描述你的组织目前的使命 。lb.用50左右词，描述你的组织的使命在未 来5年、10年如何演变。lc.你的企业是否沿着(a)和(b)路子往前走 ？解释你的回答。ld.组织的使命如何向你的员工进行沟通？你来试试：你来试试：描述你的（或所熟悉的）企业描述你的（或所熟悉的）企业二、确定战略目标l德鲁克提出关键成果领域的概念：所谓关键成果领 域(Key Resul
7、t Areas)，指某些领域的绩效与成果，足以 影响到企业的存亡兴衰。l1、市场地位(Market Standing) l2、创新(Innovation) l3、生产力(Productivity) l4、资源水平(Resource Level) l5、获利力（Profitability）l6、管理者绩效其发展(Manager Performance and Development)l7、员工绩效与态度（Worker Performance and Attitude）l8、社会责任(Social Responsibility)企业的目标的结构企业 目标经济目标非经济目标价值目标非价值目标销售额、
8、利润、 个人收入等市场份额、创新 能力、职业保障等品牌形象、企业声誉、 个人地位、社会责任等如何才能制定好的目标如何才能制定好的目标lSSpecific 明确的 lMMeasurable可测度的lAActionable可行动的lRRealistic现实的lTTimely时限性SMART表述原则SMARTSMART目标与非目标与非SMARTSMART目标之对比目标之对比2004年的净利润目标是平均20% 的投资回报率。本年度的目标是将销售额从300000 元增加到500000元2004年的目标是将企业的知名度从 8%增加到10%。我们将全力以赴，确保2004年成为 本行业销售额第一。我们的目标是
9、利润最大化 。我们的目标是增加销售额 。我们2004年的目标是增投 15%的广告开支。我们2004年的目标是成为 本行业最好的企业。“尽最大努力”的目标” Smart目标你来试试： 描述你的（或你所熟悉的）企业营销目标la.列举你的组织在未来1、3、5、10的总体 市场营销目标。lb.按目标市场和产品，列举未来1、5、10年 内你组织的具体市场营销目标：（1）销售额（2）市场份额（3）利润（4）形象（5）顾客忠诚三、规划业务组合三、规划业务组合l战略业务单元（Strategic business units) 的概 念：1、它应是一项独立的业务或相关业务的集合 体，在计划工作上能与公司其他业务
10、分开而独 立作业。2、它有自己特定的竞争者。3、它有一个专职的经理，负责战略计划、利 润业绩，并有能力控制影响利润的大多数因素 。（一）波士顿矩阵（一）波士顿矩阵（Growth-share matrixGrowth-share matrix ）l1、计算指标：即计算各战略业务单元的相 对市场占有率和市场成长率l相对市场占有率= 本企业某战略业务单元的市场 占有率/最大竞争对手的市场占有率l市场增长率=（本年度销售额/上年度销售额1 ） 100%l2、绘制矩阵Boston Consulting Group Model:Boston Consulting Group Model: Growth-s
11、hare matrixGrowth-share matrix20%-20%- 18%-18%- 16%-16%- 14%-14%- 12%-12%- 10%-10%-8%- 8%-6%- 6%-4%- 4%-2%- 2%-0 0Market Growth Rate.1x .2x .3x .4x 1x .1x .2x .3x .4x 1x Relative Market Share2x 3x 4x2x 3x 4x明星业务领域 Stars金牛业务领域 Cash cows瘦狗业务领域Dogs问号业务领域Question Marks战略业务单元的组合分析明星 10%现金牛 20%问题 30%瘦狗 40
12、%明星 30%现金牛 40%问题 20%瘦狗 10%3、战略业务单位战略发展战略维持战略收割战略放弃战略问题类 明星类现金牛现金牛类、问题类、 瘦狗瘦狗类、问题类（二）战略业务计划方格（二）战略业务计划方格 Strategic business planning gridStrategic business planning gridMARKET ATTRACTIVENESSMARKET ATTRACTIVENESS LowLowMediumMediumHighHighStrongStrongMediumMediumWeakWeakBUSINESS STRENGTHBUSINESS STREN
13、GTH市场场引力 权权重（%） 量度 加权测权测 定 值值总规模 增长率 历史毛利 竞争程度 技术要求 通胀敏感度 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 企业实业实 力 权权重(%) 量度 加权测权测 定 值值市场份额 份额增长 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发业绩 管理人员市场场引力 权权重（%） 量度 加权测权测 定 值值3.450.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.054.00 5.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.000.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05总规模 增长率 历史毛利 竞争程度 技术要求 通胀敏感度 能源要求 环境影响 社会/政治/法律 必须是可以接受的企业实业实 力 权权重(%) 量度 加权测权测 定 值值 市场份额 0.10 2.00 0.20 份额增长 0.15 4.00 0.60 产品质量
