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1、人 员 培 训 实 务主 讲： 郭京生教授讲师简介郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、中国 企业联合会客座教授.主讲课程：人力资源管理、绩效管理、 人员培训与开发。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、 热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产 开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬 制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 E-mail:第一章 培训的组织体系第一节 培训机构设置决定培训 机构设置 的因素一、决定培训机构设置的因素企业规模大小人力资源管理 的地位和作
2、用二、两种机构设置模式两种机构 设置模式培训机构置于 人力资源部之下培训机构与 人力资源部并列第 一 种 模 式组织决策层人力资源部部门A部门B部门C部门D培训部部门部门规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设 置专业部门，而是按专业划分岗位 人力资源部招聘专员薪酬专员培训专员第 二 种 模 式组织决策层人力资源部培训部门部门A部门B部门C三、企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学 企业大学与培训中心在培训目标上有所不同 第二节 培训职责划分一、培训工作的基本内容 工作名称 核心内容 详细内容 企 业培 训 制定培训计划 确定工作目标、工作标准、任职条件 培训需求分析 确认培训需求 制定
3、培训计划 培训的组织、实施 组织师资：内聘或外聘 培训资料的编写、选择、确定、购买 培训形式和方式、方法的选择、确定 确定培训时间、地点、参加人 实施培训 考试、考核 反馈总结（效果评价） 培训评估资料的收集 培训总结 后勤保障 培训场地的保障 培训设备、用具的保障 培训用餐、住宿的保证 交通的保证 二、培训职责划分培 训 职 责 划 分公司总部与下属机构 之间的培训职责划分部门之间的培训 职责划分培训者之间的 培训职责划分第三节 培训流程 一、企业工作流程 指企业某项管理活动或业务的完整程序。二、培训流程 培训流程属于人力资源管理流程中的一类，可分 为整体流程和具体流程。企业培训整体流程培训
4、的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、 培训准备、教学设计、实施培训、培训反馈五个部 分。企业培训具体流程培训的具体流程主要有培训计划制定流程、岗前 培训流程、在职培训流程、培训效果评价流程等。第二章 培训计划的制定与实施 一、培训需求分析的概念第一节 培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训 活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等 采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目 标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或 过程。二、 培训需求分析的层次组织分析组织目标、组织状况工作分析个人分析工作标准、任职条件绩效、素质三、分析的方法
5、申报法 通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训 需求。具体步骤：1企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标2人事部门向各部门发放申报表或调查表各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求 确定本部门的培训需求345人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训 需求制定公司年度培训计划初稿征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级 审批问卷法 通过发放问卷了解员工个人培训需 求 。问卷的类型分为三种：问卷 类型开放式问卷封闭 式问卷综合问卷任务分析法 分析工作任务的难点和关键环节确定培训需求 ，具体 步骤如下：1选择分析的工作岗位23确定工作岗位的基本任务、每项任
6、务 的重要程度、频率确定每项任务的工作标准4确定执行每项任务所需要的知识、技能面谈法 上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。制定个人 培训计划（如绩效改进计划）一般采用此法。 绩效分析法 通过分析理想绩效与实际绩效的差距确定培训需求。四、培训需求分析方法的应用 分析目的主要方法辅助方法制定年度培训计划 申报法问卷法、面谈法设计培训课程任务分析法、查阅 工作说明书面谈法制定个人培训计划面谈法、绩效分析 法第二节 培训计划的制定一、培训计划的内容培训计划的内容1、计划制定原则 2、培训目标 3、培训对象 4、培训内容 5、培训时间 6、培训地点培训计划的内容7、培训方式 8、培训教师 9、培训
7、组织人 10、考评方式 11、计划变更方式 12、培训经费预算 13、签发人二、培训计划制定的程序调查培训 需求1、征询公司领导对培训工作的想法和要求； 2、向各个部门发放培训需求调查表； 3、阅读、分析相关的资料。编制培训 计划草案 并征求意见培训计划草 案修改、审 批制定出一个初步的年度培训计划 ，然后召开 各部门负责人参加会议，通过集体讨论的方式 达成共识 。培训计划修改后，经总经理办公会讨论通过， 列入年度工作计划。一、培训课程设计概述固定培训课程的意义:有了固定培训课程，在制定年度培训计划时，员 工就可以根据需要选择具体的培训内容，就象就 餐时看着菜单点菜一样。 第三节 培训课程设计
8、一、培训课程设计概述(续)固定培训课程分为两类：基于任职资格 标准的培训课程和基于胜任力模型的培训 课程 培训课程大纲是对具体课程的完整描述， 它包括课程名称、培训对象、培训目标、 培训内容、培训方式、课时等 二、基于任职资格标准的培训课程设计 从岗前培训的目 的出发，确定培 训的内容范围设计周知性培 训或一般性培 训课程设计专业培训 课程岗前培训课程设计在岗培训课程的设计 以管理人员培训课程的设计为例：可将管理岗位划分为高层、中层、直接主管和 一般管理四个层次划分管理岗 位层次进行工作 分析首先要明确每个管理岗位的任职条件。如无现 成资料供参考，可以作专门的工作分析确定培训 内容对每层次岗位
9、任职要求的共性进行归纳;通过 将任职要求与相关人员素质对比确定培训内容确定培训 课程如针对直接主管以上岗位需要面试、激励方面 知识，可以开设“面试技巧”、“激励技巧课程专业知识要求调查表知识类 别在同一类别中 ，哪几方面应 多 重要程度 要求掌握的深度 很 重 要较 重 要一 般不 重 要很 深较 深一 般粗 知第四节 培训计划的实施一、培训实施计划的制定培训实施计划是年度培训计划的具体化，具体包括培 训对象、内容、时间、地点、方式方法等。二、培训的日常管理 培训的日常管理可以从以下方面进行： 对受训人员的管理 1、出勤管理 要记录出勤情况，可采用培训签到表。 2、学习纪律管理。即对学习纪律进
10、行检查与考核 。 3、学习态度考核。要了解每个学员的学习兴趣、 刻苦钻研的精神，对教师的尊重等情况。 培训后的考试、考核 填写员工培训记录 培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时、 培训成绩等。 三、培训激励制度培训激 励制度培训成绩 尾数处罚培训与职业 生涯相联系与员工签 培训合同培训积分 制第三章 培训分类 第一节 岗前培训一、岗前培训的特点 基础性培训 适应性培训二、岗前培训的内容 岗前培训内容与在岗培训内容的差别 与在岗培训相比，岗前培训的内容是初级的。岗前培训内容的分类 岗前培训内容可分为两大类：1、一般内容。主要有：规章制度；企业概况；产品知识； 行为规范； 共同价值观。2、专
11、业内容。主要有：业务知识；技能；管理实务。 决定岗前培训内容的因素决定岗前 培训的因素企业生产经营特点企业文化新员工的素质三、岗前培训的阶段两阶段培训1、全公司培训2、工作现场培训三阶段培训1、全公司培训 2、分支机构培训 或部门培训 3、工作现场培训四、岗前培训的程序培训的准备实施培训考试、考核颁发上岗证或 上岗通知书五、岗前培训的安排 岗前培训安排 在开展岗前培训之前，需要制定一个培训计划 ，主要包括： 1、培训对象； 2、培训目的； 3、培训内容； 4、培训时间、地点。 岗前培训计划实例第二节 在岗培训一、在岗培训的类别在岗培训 类别转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握技能为目的的
12、培训改善绩效为目的的培训二、在岗培训的两种思路依据企业培训计划统一组织培训 1、所有课程都是必修课，受 受训者不能选择。 2、能够满足员工普遍的 培 训需求，但不能照顾到员工 培训需求的个别差异。统一组织培训与个人 选择课程相结合 1、实施个性化培训，培训内 容既有统一性又有灵活性。 2、培训计划中设置选修课。 3、选修课可以采用网上学习 的方式三、在岗培训内容有学者提出了五层次开发的概念：思维技巧培训技能培训知识更新培训潜能开发观念转变培训四、在岗培训课程 在岗培训课程的特点 1、固定课程与灵活课程相结合 2、必修课与选修课相结合 3、以帮助员工进一步发展和提高为目的 4、分类设置 在岗培训
13、课程实例 四、管理人员培训 管理人员培训与后备人才培养体系管理人员培训的一个重要方面是晋升培训, 而晋升培训是后备人才培养体系的一部分 管理人员培训的方法培训 方法学院式培训工作轮换导师制 管理人员培训课程按照管理人员所处的组织层次,划分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员不同层次的管理人员，由不同的培训侧重点，应当设置针对性的培训课程五、销售人员培训 培训的主要内容1、专业知识：营销理论知识、产品知识等2、销售技巧3、销售礼仪4、人际交往能力、谈判艺术5、职业心态培训的方式注重理论与实践的结合，一般采用课堂学习和现场实习相结合的方法 培训方法传统讲授结合案例讲解相关知识、方法咨询式 讲
14、授企业提出具体培训需要，培训 师做针对性讲解并解答问题设置情景并让学员扮演角色情景模拟六、技术人员培训技术人员的涵盖范围 企业中从事产品研发、设计，技术管理，设备维 护，产品售后服务等工作的人员。技术人员培训的特点内容 专而深相对于管理人员培训而言，技术人员的培 训主要是业务方面的，而且是深层次的 方法灵活一般而言，专业技术人员的专业知识和技 能已达到相当水平，课程讲授之类的方法 不太适用紧迫性专业技术人员需要不断“充电”，跟踪技术 发展的动态，否则就会落伍 技术人员培训的方式方法除采用普遍适用的培训方法外，应注重： 1、鼓励技术人员自学； 2、与国内外技术先进企业、科研机构进行合作交流。 第
15、三节 员工职业生涯管理一、员工职业生涯管理的基本内容1人力资源部明确相应的责任2345设置企业各类人员的晋升阶梯建立内部招聘制度建立人员测评体系确定员工职业生涯设计流程三、企业中个人发展的途径个人发展 途径横向发展纵向发展横向-纵向发展1、专业技术型发展 2、行政管理型发展 3、专业技术-行政管理 型发展四、企业员工晋升通道的设计相当多的企业仍实行单一的行政管理晋 升路线，而对于单纯从事研究开发和技 术支持的人员来说，总会面临职业发展 的困惑。员工发展通道的设计过程分为以下步骤：将岗位划分为 若干类别将每一类岗位 纵向分为若干等级确定职能等级标准 和岗位任职条件确定各类岗位 之间的对应关系某电
16、信设计院岗位等级表 等级管理/服务岗位 项目管理岗位 技术岗位 1院长 技术专家 2副院长/总工程师 3副总工程师 高级项目经理/高级技 术经理 高级研发员 4部门经理 项目经理/技术经理 一级研发员 5部门副经理 项目助理 二级研发员 6主办科员 三级研发员 7一级职员 四级研发员/高级维 护技师 8二级职员 五级研发员/中级维 护技师 9办事员 初级维护技师 五、员工职业生涯管理流程1明确职业生涯管理的目的 243明确相关者的责任构建员工职业生涯发展通道 开展职业生涯管理方面的培训、宣传 五、员工职业生涯管理流程（续）5员工进行自我评价 687制定职业发展规划 实施人才培训计划 检查、反馈、评估 第四章第四章 培训方式培训方式第一节 课堂培训一、课堂培训的主要方法讲授即教师按照
