巨人集团案例分析之内部控制

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1、巨人集团之内部控制第九组：财管0801目录l公司简介l背景知识l案例分析l总结与思考一.公司简介（1）老巨人集团简介l1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为 中国第二大民营高科技企业；l1997年，巨人大厦未按 期完工，由于内部控制 不健全，资金链断，公 司名存实亡。l主营业物为电脑、保健 品、药品 。l成功产品：“巨人汉卡” 和“巨人脑黄金” 。巨人大厦（2）新巨人集团简介l1999年，成立上海健特生物科技有限公司。l2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司 。l2004年，成立上海征途网络科技有限公司。l2007年，巨人网络集团后

2、在纽约交易所挂牌 上市。l主营业务为:保健品、金融、IT行业 。（3）董事长史玉柱简介l史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学 系，之后进入深圳大学 攻读软科学管理硕士研 究生。2007年，史玉柱 当选“2007最具影响力 企业领袖”。2008年12 月20日，史玉柱获“中国 改革开放30年创新人物” 。 （4）公司发展历程1.老“巨人”发展扩张l1991年4月。珠海巨人新技术公司注册成 立。l1992年7月，巨人公司实行战略转移，将 管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。l1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上 海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立 了8家全资子公司。2.老“巨人”变革

3、l1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 l1995年2月10日巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令” 发动促销电脑、保健品、药品的“三大战 役”。 3.老“巨人”衰退l 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将 保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品 业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅 速盛极而衰。l 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼 花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨 人财

4、务危机。不久，只建至地面三层的巨人大 厦停工。巨人集团名存实亡。4.新“巨人”成立扩张l 2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立 。 l2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。l2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出征途。 l2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。 （5）公司荣誉l1993年，李鹏给巨人的题词是：“青年科技人才是国家 的脊梁“。 l1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。 l1994年6月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中

5、文手写 电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。l 1995年7月号福布斯列为中国大陆富豪的第8位。l2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。 二.背景知识（1）内部控制定义：是指一个单位为了实 现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会 计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻 执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果 性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划 、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总 称。百度百科 （2）内部控制的种类与原则l种类：内部会计控制,内部管理控制。l原则：1有效性原则 2 谨慎性原则3. 全面性原则 4. 及时性原则5 独立性原则 （3）内部控制作用l（一

6、）提高会计信息资料的正确性和可靠性。l（二）保证生产和经管活动顺利进行。l（三）保护企业财产的安全完整。l（四）保证企业既定方针的贯彻执行。l（五）为审计工作提供良好基础。现有内部控制评价方法目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式：一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量 。三.是通过构造指数来评价内部控制质量。中国企业内部指数10强榜单三.案例分析巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐观 的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 国外众多超

7、重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持 ，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。l1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投

8、入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。新老“巨人”内部控制对比l（一）战略与经营目标确定l（二）风险控制与监督机制l（三）信息与沟通 老“巨人”集团内部控制（一）战略与经营目标确定巨人集团向保健品和房地产行业多元化发 展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力 和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员 素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险 增大。二 .风险控制与监督机制的缺乏l老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态 。史玉柱以零负债为荣，

9、没有很好的有效地利用 财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。l与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程 度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资金 在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导 火索。 （三）信息与沟通的欠缺l由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告 的知名度和关注度都有，但效果不佳。l巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成 儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就 此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月 ，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997 年1月，巨人公开向娃哈哈道歉。老“巨人”在 公众和媒体心目中的形象轰然倒塌

10、。新“巨人”集团内部控制l（一）战略与经营目标确定新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项 目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往 前推进。在新的战略思想指导下，新“巨人”环 环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取 得成功。 （二）风险控制与监督l新“巨人”时刻保持着公司的现金流和财务健康（负债 率维持在5%的标准上）。 “款到提货”是脑白金的市场 销售原则，而且大小经销商一视同仁。l为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人 的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有 纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。l同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业 文化，每次

11、开总结大会，一定是最佳和最差同时登台 ，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。（三）信息与沟通l史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费 者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。l在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村 ，与潜在消费者进行了交流。l他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱 人的钱”。新巨人利润表与资产负债表新巨人现金流量表年份 2010 2009 2008新巨人盈利能力的主要指标四.总结与思考通过老巨人与新巨人的对比：内 部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落 的根本原因，而内部控制的保驾护 航则是新“巨人”崛起的决定因素。 新老巨人内部控制的启示l（一）制度先行，内控优先。l（二）量入为出，专注主业。l（三）居安思危，现金为王。l（四）需求导向，打破陈规。