业务流程再造讲义课件(223页)

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1、汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved1教学目标：了解业务流程和业务流程再造（BPR）的基本概念、BPR的产生背景、目标及原则； 了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法； 掌握流程设计及发布、流程改进的流程，能够熟练运用BPR的主要方法和技术开发流程，正确编写流程管理文件； 了解业务流程管理（BPM）的主要内容，掌握流程审计的流程及流程现状评估的方法。重点：流程设计，流程改进、流程审计 难点：流程架构开发，流程绩效评价第3章 业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Re

2、served2企业管理变革流程架构流程设计流程优化业务流程管理B P R 项 目 管 理本章架构汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved3本章流程企业变革开始BPM？流程设计流程优化组织结构设计组织结构优化建立BPMBPM优化结束有无汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved4实现”四化”系统化(Systematization)条理化(Rationality)简单化(Simplification)实用化(Practical)汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved53.1 企业管理变革3.1.1 什么是BPR3.1.2 BPR的产生背景3.1

3、.3 BPR的目标3.1.4 BPR的原则3.1.5 BPR的成功要素3.1.6 业务流程 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理第3章 业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved6我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved73.1 企业管理变革例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。客户户客户供货请求业务业务 科业务科签订销售合同。计计划科计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开 出产品提货单

4、。财务财务 科客户将提货单交财务科审核，财务科根据提货单、客户 资金情况审核提货单，审核通过，提货单加盖财务审核 章。仓库仓库客户持审核通过的提货单去仓库提货。计计划科计划科根据仓库提货反馈信息开出发票并交财务科。财务财务 科财务科审核发票，将审核通过的发票(加盖财务章)给客 户，同时入账。汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved8客户业务科计划科财务科仓库 原业务流程图3.1 企业管理变革供货请求签订合同编制销 售计划开提货单审核提货单盖章提货开发票审核销售合同审核提货单客户资金销售合同提货单提货单提货单提货单发票获取发票发票汪勇 武汉科技大学，All Rights Res

5、erved9【课堂讨论】3.1 企业管理变革流程存在 的问题？不适宜的组织 +繁琐的程序 =客户不满意+低效汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved10机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与4个部门打交 道，办事程序繁琐，工作效率低下，客户满意度低。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发， 助长官僚作风。这就不可避免的存在本位主义和相互推 诿现象，无人对整个流程负责。这些都是不增值的环节 ，造成经营过程运作成本高。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服 务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。3.1 企业管理变革 问题分析汪勇 武汉科技大学，All Righ

6、ts Reserved113.1 企业管理变革 优化后的业务流程图销售员客户仓库财务科签订合同提货处理开发票录入合同合同与资金验收货物获取发票验收单合同资金提货信息发票汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved12销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。客户客户请求提货。对于没有合同的客户，数据库 设立销售窗口，使客户需求能够以最方便最迅 速的方式处理。仓库根据数据库中未提货的销售合同及客户资金情 况。给予提货处理。财务科 根据已获取的信息，予以结账，打出发票。3.1 企业管理变革 流程说明汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved13客户从要求提货到拿

7、到发票的整个过程完成时间从2天 压缩到10分钟（不考虑物流时间），客户满意度大大提高员工数可以从原来的84人压缩到20人3.1 企业管理变革 初步估算的收益汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved143.1.1 什么是BPR3.1 企业管理变革业务流程再造(Business Process Re-engineering, BPR)是指对企业业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)和彻底性(Radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。 汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved154

8、个核心内容：流程，根本性，彻底性，戏剧性4个评价指标：成本，质量，服务，速度3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved163.1 企业管理变革根本性再思考 是寻根问底的反思，冲破传统、成规、固有观念的框框。 彻底性再设计 不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计 。 显著改善 目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。 业务流程 这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人 员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved17(1) 层级管理在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以“劳动

9、分工”、“专业化协作”为基础的管理理论，企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式。3.1 企业管理变革3.1.2 BPR的产生背景汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved18“科层制”存在的问题 管理层次重叠，冗员过多，沟通成本增加。 随着企业规模增加，信息传递时间延长，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于快速反应市场。 “科层制”按职能分工管理，缺乏横向流程统一控制，不可避免地形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求。易导致客户的不满意。 无效劳动或工作环节增多，组织运转效率低下。 3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved19(2)

10、 BPR的提出 80年代初，美国主要工业企业全面学习日本制造业全面 质量管理（TQM）、精益生产（Lean Produce）、及时 制造（Just in Time）等优秀管理经验的基础上发展出的 一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革 模式。 1993年，美国学者Michael Hammer和James Champy所 下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化 进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved20第20页图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理模式流程导向职能部门CEO顾客 顾客

11、研究 生产 销售订单销售 研究 生产 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面 的顾客服务团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小3.1 企业管理变革3.1.3 BPR的目标汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved21提高客户的满意度 快速响应市场提高运作绩效，降低运营成本 三大目标3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserve

12、d223.1 企业管理变革3.1.4 BPR的原则战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程 三大原则汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved233.1 企业管理变革3.1.5 BPR的成功要素高层管理的决心及亲自推动清晰的机构愿景及战略目标迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved24高层推动清晰愿景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通 渠道= 变革= 缺乏推动力= 混淆= 困扰= 资源分散= 疲劳= 延误= 怀疑3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved25例3

13、.2 某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上，切工极佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆曰美哉。【课堂讨论】此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved26(1) 流程的定义一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换 3.1.6 业务流程3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved27流程的四要素：输入的资源

14、，活动，活动的相互作用，输出的结果流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联，并链，反馈等结构 输入 资源输出 结果若干活动我满意，因为流程 为我创造了价值3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved28 名称及编号：标识一个流程 组成要素：输入、输出、活动及活动信息交换 目的：解决的问题 范围：跨越部门的数量 规模：组成活动的多少 类型：流程的分类 级别：一级、二级、三级、 绩效：时间、成本等 关键控制点：决定流程目标能否实现的活动(2) 流程的属性3.1 企业管理

15、变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved29流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。 编号设计的原则是简洁、易记、达意。 通常采用区间编码方式，区间内为顺序编码。例如：P2-6-1-1表示产品咨询流程P2-6-1-1字母表示 流程类型一级架构 中的顺序二级架构 中的顺序三级架构 中的顺序四级架构 中的顺序3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved30(3) 流程的分类 不同的分类标准按价值划分：增值流程，非增值流程按重要程度划分：核心流程，非核心流程按按级别划分：一级流程，二级流程等按功能划分：战略流程，经营流程，支持流程按业务类别划分：销售流程，采购流程，配送流程等3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved31战略流程 Strategic Processes经营流程 Operational Processes支持流程 Enabling Processes3.1 企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved32 APQC流程分类美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center, APQC）于1991年开始研究开发流程分