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1、管理的 23 个原则尊敬的环球阀门集团全体员工：又到了三个月考核周期结束的时候。在这样的时候，我们通常会做以下三件事：一是对上一个阶段做一下回顾，看看我们做对了什么，做错了什么；二是想一想我们该感谢什么人，给他们一份祝福，一份问候；三是想一想下一个三个月的考核周期做些什么，以及应该如何做。我希望你手中的这份报告能够给你一些帮助和启发。我们在经过上一个考核周期的调整之后面临的问题是进一步梳理自己的管理，对 23 个管理原则的思考的结果也许能帮助你少走一些弯路。1 什么是管理？管理是更有效实现组织目标的手段。管理就是一群人有效实现组织目标。管理不外是管理自己，管理他人以及管理一个机构的能力。2 谁
2、需要我们管理？ 要管理的当然是我们的下属。管理的难点在于管理下属之外的其他人（包括自己、上司、同事、合作伙伴、客户、家人） 。3 用什么管理？ 用人去管理人。更重要的手段实际上是要建立我们的威信。而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们一辈子的修炼。更聪明的管理手段是用目标去引导下属。管理者的权威，主要用在了让下属认可团队或企业的目标，并能够让下属对自己实现自己的子目标做出承诺。企业终极的目标是一个企业的使命。找到企业的使命，也是一个管理的非凡手段。我们除了需要目标/使命的牵引，除了需要权威的指导之外，最为重要的管理手段是我们的管理制度，它像红绿灯一样，能够让我们管理者不在场时同样秩序井然。4
3、 战略与管理谁更重要？ 战略和管理都是重要的。但在我们发展的某一个阶段，前者更重要；在另一个阶段，后者更重要。它们的重要性是不断地转化的。如此周而复始，螺旋上升，企业才能由小到大，由弱到强。战略和管理的关系就是这样一对辩证的关系。领导的艺术在于，我们能够把握什么时候对企业前者更重要，什么时候后者更重要。领导的艺术也在于，当两者相互矛盾、相互争夺资源的时候，我们有“度”的把握。管理的现实中，我们还可以找到许多类似的相辅相成、相互矛盾的方面。例如：我们一方面强调信任，另一方面绝不能放弃监控；我们一方面要企业短期内赚钱，另一方面要放得开，知道“大钱”只有我们给客户足够多、足够好的产品和服务也就是说要
4、花很长时间才能赚得；我们一方面要关注企业有形的资产，如现金、机器，但我们同时也不能忘企业最有价值的是那些看不见、摸不着的无形资产；我们一方面要有足够的集中（产品的集中、资源的集中、做事情的集中） ，另一方面又要有足够的开放和实验的心态去面对不断变化的外部环境。5 为什么人难管？ 因为人是一个太复杂的动物。极少有个人的目标（动机）是和企业的目标重合的，这是人难管的最根本的原因。好消息是，如果我们管理得当，人的潜力几乎是无限大的。当机器的最高功率无法逾越时，人的极限却是可以一再打破的。帮助我们打破极限的是我们有效的管理。6 如果只有一条，选人的标准是什么？ 这唯一的标准应该是责任心。责任心，是一个
5、人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人如果不是不可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想
6、把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情） 。但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法） ，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。因此，我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。7 选人的标准：如果只有两条，第二条是什么？ 第二条标准应该是适合。我们通常找不到市
7、场上最好的（让我们诚实一点我们大部分时候支付不起最好的） ，但更大的问题是最好的未必适合我们。所以我相信，我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等） ，而是适合我们企业特征的一类人。这是一些什么样的人？我没有办法告诉你；因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。我们需要什么样的人？不一定是最好的人。但必须是适合我们这个特定企业的人。就像前面例子所示，每个成功的企业对适合有自己的定义，也会由此导出自己挑人的模式。8 什么样的人是“ 完美” 的管理者？ 问题出在了我们的标准上，问题出在了我们的问题上面。我们应该找的不是完美
8、的管理者，而是一些能干的管理者，尽管他的身上（和“完美”相比）有这样那样的不足之处，但他绝对能够胜任他的工作。这里我们再一次发现，选人的标准不应该是最好，而应该是适合。我们认知上的错误在于，我们经常混淆了因果关系：不是因为我们有远见，我们才找到了我们的产品，而是因为我们找到了我们的产品，它在市场上的成功让人以为我们很有远见；不是因为我们十分有魅力，我们才说服了我们的合作伙伴，而是我们说服了我们的合作伙伴，所以别人才觉得我们有魅力；不是因为我们的员工快乐，才为企业创造了财富，而是他们因为创造了财富，才感受到创造的快乐；不是因为我们拥有一个无往不胜的企业文化，我们才在本行业里出类拔萃，而是因为我们
9、与众不同，才沉积了让人称道的独特文化；9 什么样的人是“ 有效” 的管理者？ 管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。 “如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。 ”换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。一个人是外向还是内向，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功管理者，也见过不少外向但失
10、败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具各了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。有效管理者的标准是什么？管理的质量标准是什么？（=做正确的事情+ 把事情做正确）效果是什么？就是
11、我们做一件事情的结果。就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标。就是我们在做正确的事情。效率是什么？“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出” 。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。 ”10 人才是从外面挖还是自己培养？ 谁是关键的人才？关键的人才是那些假如离开你的公司，会对你的公司产生很大负面影响的人。人才的“三年定律”：你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合、撞击。许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才经常是一些很敏感的人。如果他坚持到第一年，至少还需要在一年的时间慢慢地形成
12、他管理的思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会被马上接受，即使是马上接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准备期，到第三年才能看到他的初始的作用。而我们大部分企业家等不了这么久。实际上，我们自己培养人起来做事，也就需要两三年的时间。除了专业人士之外，企业的大部分管理者必须我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一个管理者不可推卸的责任，也是我们作为管理者的一份基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院（研究院管理学院）的原因所在。就像产品及技术的研发一样，
13、管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制。你必须自己做起来。11 如何留住人才？ 如何留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点可能是以下几个方面：事业留人；让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们；信任一个人也是留人的关键，让他参与重大的管理与决策中来；建立合理、公平的激励机制当然是留人的关键的一环；给关键的人才适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面；帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，这同样是留人的手段；为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的关键。对许多民营企业来说，这种手段可能是他
14、们战胜外企（外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训）的唯一手段。能否留住人才的关键通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。如果我们解决了这个心态问题，手段、方法是极易找到的。留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不会愿意长期接受一个比他领导水平差的人的领导的。知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们唯一的办法是不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。12 管理者的角色是什么？ 第一是榜样。第二是教育官。我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时
15、候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其它的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星！) ，但当你把他提拔起来做销售经理（队长！）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。13 管理的首要原则是什么？ 毫无疑问，是结果导向。优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多
16、少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？14 优秀管理者和常人的心态有什么不同？ 是这些管理者正面思维的能力。什么是正面思维？就是永远把注意力放在机会，而不是危险上。危机，是由危险和机会组成的；但我们作为普通人通常看到的危机=危险。15 管理者以什么样的方式为人处事？ 信任！为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤（或者没有任何的合作的余地） 。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。作为管理者，我们如何建立信任？我想，我们要学会一些基本的做人准则：例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。例如我们自己作为上司所犯的错误就是我们自己的错误，绝不嫁祸于人。例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就” ，而是要说“我们的成就” 。我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管
