伦理优势与竞争优势的

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1、第八章 伦理优势与竞争优势 的若干理论n企业必须追求利润，同时又必须讲究伦理 。因而，伦理经营假设给管理者提出的另 一个任务便是追求利润与道德两者的兼得 。追求两者兼得的最好方式是使两者相互 促进、相得益彰。本章将从正向不公平理 论、平衡理论、利润道德兼得理论等三 个方面对化伦理优势为竞争优势的理论基 础作一探讨。 一、正向不公平理论nJ斯达西亚当斯（J. Stacy Adams）认为，当一个 人感受到自己的报酬投入比与他人的报酬投入比不 相等时，就产生不公平。n不公平分两种情况：一是报酬相对不足引起的不公 平，即一个人感受到自己的报酬投入比小于他人的 报酬投入比。这样的不公平不仅不能激励人，

2、反而 会引起不满，故称之为负向不公平或消极不公平。n二是报酬相对过多引起的不公平，即一个人感受到 自己的报酬投入比大于他人的报酬投入比。这种不 公平称之为正向不公平。对正向不公平的论述称为 正向不公平理论。 一、正向不公平理论n一般认为，不公平会引起不满，J斯达西亚当斯曾说，“几 乎不用怀疑不公平将导致不满（dissatisfaction）” 他在“公 平理论”一文的结尾处写道：“虽然不能说所有的不满和士气 低落都是因个人感到不公平引起的，但是，研究表明，其中 相当多的情况可以通过运用不公平这个概念来解。” 正向不 公平理论正是在公平或不公平能否激励人的问题上提出了不 同的看法：报酬相对不足的

3、不公平固然会挫伤人的积极性， 仅仅做到公平也未必能起到激励作用，只有在管理者与下属 之间产生正向不公平，且管理者至少能胜任工作时，才有可 能调动下属的工作积极性。 一、正向不公平理论n正向不公平理论的基本观点如下： 1、关于不公平的后果，亚当斯提出了两个重要假定：第一， 不公平会导致个人感到紧张（tension），紧张的程度与不公 平的程度成正比；第二，所产生的紧张会刺激个人去消除或 减少它，刺激的大小与紧张的程度成正比。正向不公平也是 一种不公平，这就是说，正向不平公也会促使个人设法去消 除或减少它。 2、从理论上说，存在着八种可供选择的方案来消除或减少正 向不公平： （1）其他条件不变，减

4、少自己的报酬； （2）其他条件不变，增加自己的投入； （3）其他条件不变，改变对自己的报酬、投入的看法；一、正向不公平理论n（4）其他条件不变，离开该组织或领域；n（5）其他条件不变，增加他人的报酬；n（6）其他条件不变，减少他人的投入；n（7）其他条件不变，改变对他人的报酬、投入的看法 ；n（8）其他条件不变，让他人离开该组织或领域。n这八种情形被采用的可能性大小各不相同。虽然减少自 己报酬的情形是有的，如一位员工评上先进，拿了奖金 ，出钱宴请同事。我们不知道这位先进是否感到了正向 不公平，也不想评说这种做法是否恰当，他的行动表明 ，他是在减少自己的报酬。但是，一般而言，人具有以 最少的投入

5、取得最大报酬的倾向，故除非存在外部的压 力，否则选择这一方案的可能性不大。 一、正向不公平理论n自己的投入是个人能控制的，而报酬很多时候是组织给定的 ，自己较难改变。此外，在总体物质生活水平还不高的情况 下，物质报酬有很大的吸引力，如果增加自己的投入与减少 自己的报酬能起到同样的效果，相信选择前者的人会更多。 投入有多种形式，包括社会关系、经验、知识、能力、工作 态度、工作的数量和质量等。社会关系、经验、知识、能力 的改变需要时间，相比较而言，工作态度、工作的数量和质 量改变起来要容易得多。n对报酬、投入的看法虽说是主观的，但也有客观的事实可资 参考。尤其是，人们通常有高估自己的投入、低估自己

6、的报 酬和低估他人的投入、高估他人报酬的倾向。如果个人感受 到正向不公平，那几乎肯定是他人的报酬投入比明显地低于 自己的报酬投入比，所以再要改变看法（即把个人的报酬看 得少些，投入看得多些）难度很大。 一、正向不公平理论n正向不公平虽然会导致不自在，但用离开组织或领域的方式来消除这 类不公平似不合情理。n增加他人的报酬需要组织和他人的同意，不是个人所能控制的，但可 以提出建议。n减少他人的投入也不是个人所能控制的，而且也不利于组织的发展。n改变对他人的报酬、投入的看法同改变对自己的报酬、投入的看法一 样困难。n正常情况下，他人报酬相对不足，如果不是他本人愿意，有何理由让 人家离开组织呢？n综上

7、分析，在八种可供选择的方案中，增加自己的投入的可能性最大 ，在投入要素中，又以工作态度、工作的数量和质量的改变为最。这 就是说，正向不公平有助于提高人的工作积极性。 一、正向不公平理论n仅仅做到公平未必能起到激励作用，因为，公平是 一个基本的道德要求，对绝大多数人来说，“公平 ”是“应有”的，做到了公平，便是“实有”等于 “应有”，此时，不会有不满，然而，没有不满不 等于满意。按照弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，只能消除员工的不满却 不会使员工感到满意的因素是保健因素。对于保健 因素，不满足它会引起员工的不满，但满足了并不 能产生激励作用。公平属于保健因

8、素，正向不公平 才是激励因素。只有当员工受到不公平待遇是社会 的普遍现象时，做到公平才能使人感动。 举例： n一家企业连年亏损，员工人心涣散。新厂长走马上任，把铺 盖带致函简陋的办公室，发誓企业不改变面貌就不回家。此 后，该厂长跑市场，搞开发，白天黑夜地忙，吃住在办公室 ，工资、奖金没多拿。工人们被打动了，迟到早退没有了， 磨洋工的情形不见了，大家纷纷出点子、想办法，勤奋工作 ，不出半年企业就开始扭亏为盈。n一家企业的大部分员工住进了新房，而厂长一家三口却挤在 20平方米的一间旧平方里。奖金只拿科室的平均奖，员工们 深受感动，该厂长一呼百应，工厂工作开展得红红火火。n一厂长承包了一家工厂，迅速

9、扭亏为盈，按规定，能得到 100万元承包奖金，可是，该厂长分文不取，而是把它作为 工厂资金投入生产。 一、正向不公平理论n类似的情形还有很多，它们的共同之处是 ，主要领导者的报酬投入比低于员工的报 酬投入比，使员工内心产生了明显的正向 不公平感，因而，他们都设法以增加投入 来减轻、消除不公平感。n正向不公平能起到激励作用，因而管理者 可以有意识地引发这类不公平，调动下属 的工作积极性。 一、正向不公平理论n3、要产生激励作用，还有个跟谁比较引发的正向 不公平问题。虽然与同事比较得到的正向不公平 也能起到一定的激励作用，但作用有限。与直接 上司和最高领导者比较得到的正向不公平起到的 激励作用则要

10、大得多。员工信赖这样的领导者， 愿意追随他。当然，员工之间不应有明显的不公 平现象，这是个保健因素，必须满足。若不满足 ，纵然领导者与下属之间有正向不公平，也不会 产生应有的效果。 一、正向不公平理论n4、要使正向不公平转化成为工作积极性还要求领导 者具有必备的能力。如果领导者能力缺乏，企业没 有搞好，甚至没有希望搞好，下属工作积极性仍然 不会高。对平庸的“吃苦在前，享受在后”的领导 者，充其量只能引起人们的同情。有时甚至连同情 都得不到。下属会认为，领导者是自作自受，没有 能力谁要你在那个位置上。人们的观念在发生变化 ，以前是我宁可受穷也不让你多得，现在是只要我 这份不少，你多得我也不反对。

11、这一观念的改变要 求企业领导人下大力气把企业业绩搞上去。企业有 前途，下属又感到正向不公平的话，就能产生激励 作用。 一、正向不公平理论n5、正向不公平的程度越大，越能起到激励作用 。由于公平不公平是一种主观的感觉，因此，要 产生激励作用，必须有明显的不公平，而且是普 通员工感受到的正向不公平。在计算领导者报酬 时，不仅要计算显性报酬，如工资、奖金、分红 ，而且要计算隐性报酬，如专车、手机、电话费 报销、出国、舒适的工作环境等。一些领导者认 为自己的工资、奖金并不高，付出的却很多，觉 得报酬投入比低，而员工却不这样认为，原因就 在于是否计算隐性报酬上。一、正向不公平理论n那么，是不是说，领导者

12、一定要工资、奖金少拿，福利条 件少享受呢？不完全是。领导者工资、奖金多拿些，福利 条件好些未必会产生负向不公平，甚至仍有可能获得正向 不公平。这是因为，领导者的劳动无论是数量还是质量都 不是普通员工所能比的。从数量上看，领导者常常没有八 小时内八小时外之分，下班以后脑子里还得想着工作；从 质量上说，领导者的劳动是复杂劳动，复杂劳动是倍加的 简单劳动，领导者往往承担比普通员工多得多的精神压力 。根据按劳分配原则，领导者理应获取比普通员工更高的 报酬。可是高多少才恰当呢？按劳分配原则没有给我们一 个明确的答案。 一、正向不公平理论n要想在工资、奖金多拿，福利条件多享受的情况 下仍能使员工产生正向不

13、公平，要做到两点：第 一，要使员工意识到多劳多得是完全应该的。可 以把领导者付出的劳动给员工讲清楚，也可以引 用国内外企业领导人与普通员工的工资差别。还 可以签定目标责任状，用书面形式把责、权、利 规定下来。员工认为领导者应获报酬越高，这种 意识越强烈，就越有利于产生正向不公平。第二 ，领导者实际获取报酬应低于员工的期望或书面 的规定。 一、正向不公平理论n6、正向不公平是可能持续的，因为领导者的报酬需求与下 属的报酬需求不尽相同。对领导者来说是报酬的东西，如企 业规模扩大导致自身地位提高，在下属眼里未必是报酬，因 而下属仍会产生正向不公平感。n正向不公平理论的意义在于揭示了领导者的报酬投入比

14、比下 属的报酬投入比低时，往往能激发下属积极性这一现象背后 的实质。它并不强求领导者必须引发正向不公平，而是说如 果在员工心目中产生了正向不公平，就能调动他们的积极性 。一个领导者做到了公平，已达到了基本的要求，在这方面 算得上是合格了，没有理由再责备他。只是，仅仅做到公平 失去了调动下属积极性的一种有效方式，加大了成为一名卓 越企业领导人的难度。 二、平衡理论 n（一）基本结论n企业在与利益相关者的交往中： （1）如果企业为利益相关者着想，就会使后者受到 感动。 （2）如果受到感动，就会对以后的合作产生积极的 影响。n（二）几个概念 设A为个人认为实际得到的，或称“实有” 设B为个人认为应该

15、得到的，或称“应有” 二、平衡理论n平衡：当A=B时，实有=应有，个人的内心处于平衡状态。n不平衡：当AB时，实有应有，个人的内心处于不平衡状态。不平衡状 态有两种情形：n正向不平衡：当AB，即实有应有时，个人的内心处于正向不平衡状态 。n负向不平衡：当AB状态下的缓冲区。n负缓冲区：AB）。如果管理者希望通过某一行为得到对方积极的 反应，则首先要了解对方对某一行为“应有”的认识。一般来说，“应 有”是根据个人理解的法律和伦理规范确定的。n虽然对“应有”有不同的看法，但在处理相互关系时对守法不会有多少 不同的看法，它低于或等于“应有”。可见，企业在处理与利益相关者 关系时，如果仅仅守法，则不可

16、能指望对方做出积极的回报。而且，如 果对方认为“应有”要高于“守法”的话，仅仅守法还会产生不满。 （五）对管理者的启示n3、帮助对方正确认识“应有”、“实有”。“应有”、“ 实有”都是个人主观的看法，由于所处的地位、所受的教育 、所从事的工作等不同，各人对“应有”、“实有”的看法 不尽相同。比如，一个人住院一周，厂方给200元困难帮助 ，而一年前，一位同事同样是住院一周，得到厂方300元的 补助。现在实有小于应有，这个人拿了补助心里仍有不满。 假如厂方能把今年企业面临的严峻形势讲清楚，而且指出尽 管如此，还是想方设法拿出了200元钱以示慰问，这位员工 了解实情后可能会大大降低“应有”值，从而不仅没有不满 ，反而会受感动。“实有”也有一个正确认识的问题，因为 并非所有“实有”的东西都是可以定量计算的，如关心、尊 重、信任等难以定量化，因而，会产生不同的认识。 （五）对管理者的启示n4、感动和不满是可以累积的。不能指望一做出努力 就马上得到回报（除非努力非常大，一次就足以超 出缓冲区）。也不要因为占了便宜没有得到报复而 窃喜，实际上不满已经产生，只是还不足以爆发而