toc生产管理推广培训【课件】

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1、TOC管理的威力：在3-6个月： 有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50%TOC（约束理论）管理技术 简单常识性的管理方法目 录1.2.3.4.认知TOCTOC的有效产出会计TOC的生产管理理论TOC的系统思考方式第一部分：认识TOCTOC DistributionThroughput AccountingCCPMDBRTPSDBRTOC定义义TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根 据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规 则； 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分 利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门

2、同 步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改善 并创建有效的持续改善文化. TOC的直接表达法 羊群WIP 限制 TOC发展过程 TOC20多年之演进 TOC 2担心投资过大老板不允许. 想混吧,业绩考核过不了关.如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行 对以上的结论满意吗? 对策问题/ 不良效应No1 你实现利润目标了吗?2 满足了市场需求吗?3 你按原计划的步骤操作了吗?4 有很多赶工吗?5 需要监视和控制如此多资源容易吗? “所有改善都 是系统改变的结果 .然 而，并非所有 改变对系统总体而言都是一种改善.”工厂改善的出发点是什么?1.我们让“改变=改善”的目的是什么

3、? 2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验? 3.你的期待与现实之间是否存在差距？ 4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”? 两种改善方式传统改善方法系统改善方法哪一种情 景更接近我们的组 织和我们的合作 伙伴体系的现状?如果是 “情 景A”, 我们有太多的潜在 价值有待释放情景 A情景 B“1分加1分再加 将累积成财富”整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善现实主义者“如果找到一个杠杆支点，我将可 以撬动整个地球”阿基米德例如：集中改善最薄弱环节实现“目标”的流程实现“目标”的流程整体改善 局部改善的总和同意吗!为什么? 假如我们要改善公司整体绩效, 我们 必

4、须以整体观或系统观的方式来做管 理与决策改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或 负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统观组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限, 因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知 道应专注在哪里实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整 体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观 才知道应专注在哪里 那我们如何采整体观或系统观 来改善组 织整体绩效? 因为假如我们要改善组织整体目标绩效,我 们必须采用系统化的改善方式工厂是一个生产管理系统我们如何采用系统化的改善方法来改善工 厂的生产管理目标绩效?我们必须先知道为什么大部分工厂无法 得到想要达成的

5、生产管理目标绩效?主因是: 我们前面所列的可能问题或不良结果 (制程,技术,品质,急单) 我们统称为变异为什么大部分工厂无法得到想要达成的 生产管理目标绩效?此暗示着: 我们要广泛的到处降低变异,然而这样做, 在短期内要得到显著的改善结果会是很困难! 同意吗?主因是: 工厂生产管理(或管理变异)的方法为什么大部分工厂无法得到想要达成的生 产管理目标绩效?此暗示着: 我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法! 如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开 生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是 最有效! 我们的工厂管理是不是如此 ?只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而 不会

6、在乎部队中速度最慢的那一个 因为我们的制度就是要求效率、 要求产量、甚至激励制度 也跟效率挂勾 赶快找些事情 给她作，闲着 就是浪费公司 资源我快没事干 了张领班，怎 么搞的，现 场有人闲着 没事干？绩效综合症通常有的行为“一个工人没事情做了, 让我们找点事给他做吧!” 工人不想被抓到闲着. 主管会想尽办法让工人保持忙碌. 经理想要高效率数 ,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上 . 经理们想实现产品单位成本的降低 如果工厂效率太低 ,公司领导会找你谈话 .目前的工作行为-要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余 的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多哔哔!成品材 料X目

7、前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为, 有工作做尽快做, 没有时就等待! 为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误的做法?因为 资源闲置是最大浪费 追求局部资源 效率可使资源闲置最低我们 追求资源绩效,但是假如有紧 急的事情,跟催会凌驾过效率! 有 效的做好 工 厂生产管理 有效使用资源 (持续降低浪费) 交期快且准 (持续提升速度) 强调在 资源绩效(效率)强 调在 订 单绩效(交期)工厂的现况： 不断的在角力与妥协我们太晚对工作 安排机器加工 我们没有达成对客户 交货交期的承诺 我们没有达成 销售收入 我们没有完成我们 的目 标($4000净利) 我

8、们准时完 成 的绩效很差 为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误 的做法?是什么主因造成我们的结果? 是什么主因造成我们的结果? 我们执行计划 我们做计划 现实环境 许多 状况会发 生 我们必须即席 安排工作 我们的计划很快就 无效 我 们太晚对工作 安 排机器加工 是什么主因造成我们的结果? 我们执行 计划 我们做计 划 现实环境 许多 状况会发 生 我们必须即席 安排工作 我们的计划很快就 无效 我 们太晚对工作 安 排机器加工 我们做计 划与 执行计划的方 法 最终的敌人我们追求效率的达成 或 认为资源闲置是最大浪费 或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的 观

9、念在管理工厂-做计划与执行计划的方法我们已找到了敌人，它就是我们自己！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法(如何做生 产计划与执行生产计划)才是主因 TOC的方法:聚焦五步骤和DBR+BM 有更好的方法吗?生产管理无非就是做计划与控制计划的执行 但是. 1没有一个计划是完美的; 2生产过程中有太多莫非出现冲击现有生产计划 3工厂有很多不确定性因此我们需要有个很强的机制确保我们的计划得 到有效执行. 这就是缓冲管理（BM）要做的事情是的,但是. 授权冲突管理者 的困境 构 想:在不失去控制与能增加绩效下授权 行 动:建置安全网,确保问题变成灾难前探测到且能采取矫正措施 做

10、好工作 确保短期 绩效表现 不授权 专注未来 改善生产前置 时间 授权 常见生产管理的冲突: 生产批量的冲突 实现产品单位成本最小化A目标要求/战略 前提条件 / 战术 B我们必须尽量 避免换线 我们必须降低库存持有成本C我们必须加大产品加工批量DD我们必须减少产品加工批量产出观批量冲突的解决A目标要求/战略 前提条件 / 战术 BC我们必须加大产品加工批量DD 我们必须减少产品加工批量有效管理生产我们不能将非CCR变成CCR我们必须减少生产前置时间D-D假设: 我们无法同时实现加大或减少批量 解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移量. D-D假设: 我们无法同时实现拆批或不拆批 解决方案

11、:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让 CCR过度负荷拆批冲突的解决 A目标要求/战略 前提条件 / 战术 BCDD低成本满足高交期所有资源都保持高效率满足订单交期不要拆批拆批D-D假设: 我们无法同时增加或减少. 解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲 在制品的冲突 A目标要求/战略 前提条件 / 战术 BCDD做好生产管理我们必须保护有效产出有必要增 加WIP我们必须控制成本不能增加WIP在制品的冲 突 D-D假设: 我们不知道如何决策. 解决方案:只要变动T0 ,可以考虑从快速供应商购 买, 但设置的库存水平必须减少类似事件发生.A目标要求/战略 前提条件 / 战术 B

12、CDD做好生产管理确保原料成本越低越好不要从快速供应商购买确保原材料可得性从快速供应商购买传统规则与TOC规则的比较 种类传统“规则” TOC规则 为何这些 规则还在使 用 政策 行为绩效衡量政策政策政策把生产计划排到每台 设备太多赶工效率 只做毛利高的产品 尽早投料 尽量采用大批量 加工批量=转移批量 只排CCR 使用缓冲保护CCR 和交期 CCR使用率 缓冲状态 只做单位产出高的 产品T/CU 严格控制投料 在CCR处加大批量, 其余减少批量和转 移批量 严谨计划才可以控制生产进 度 赶工会保障交期实现成本降低的最好方法就 是确保所有资源忙碌生产毛利高的产品会产生较 高的纯利 越早投料就会

13、越早完成. 大批量将减少单位成本 14TOC黄金法则一: 平衡生产流量而非产能10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 消除浪费 平衡生产线根据过程相依性备库存缓冲 保护性产能保护性产能 平衡流动性Balance Flow改善前现状 1495%10 93%9 90% 16 98% 12 94%TOC黄金法则二: 非瓶颈工作进度由瓶颈决定瓶颈非瓶颈非瓶颈瓶颈(A)(B)瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配市场(C)(D)减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大 实行午餐交接班工作制,减少瓶颈时间损失. 在瓶颈工作站前建立质量检查站 ,确保100%良品进行生产. 经过瓶颈工作站后

14、的产品确保高良率. 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小. TOC黄金法则三: 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时TOC黄金法则四: 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献听说有一台适合 E工序的新夹具,总共 20000元, 买来后产能 可提升50%但只花8000块就 可以买台二手的, 提升产能不变作为老板,你会批 准谁的提案?F是瓶颈ABCDEFGTOC黄金法则五: 生产批量不等于转移批量TOC与MRP、JIT的比较 TOC与MRP、JIT产生背景的比较 TOC与MRP、JIT运用准则比较 TOC与MRP、JIT管理手段的比较 TOC与MRP、JIT产生背景的比较TOC与MRP、JIT产生背景的比较(续)TOC与MRP、JIT运用准则比较 TOC与MRP、JIT运用准则比较(续)TOC与MRP、JIT管理手段的比较TOC与MRP、JIT管理手段的比较