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1、中共中央党校在职研究生战略管理理论中央党校经济学部 战战 略略 管管 理理“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象 ”明茨伯格明茨伯格 “很坦白地说，我并没有你们想像的那么聪明 ”一、战略管理的含义一、战略管理的含义 及其产生背景及其产生背景 中国大百科全书战略是指导战争全局的方略 孙武：孙子兵法 克劳塞维茨：战争论 20世纪5060年代美国管理学家将 其应用于工商企业界。战略管理的含义及其产生背战略管理的含义及其产生背 景景 战略管理是根据企业外部环境和内 部经营要素确定企业组织目标，保 证目标正确落实，并使企业使命最 终得以实现的动态过程。战略管理
2、的兴起战略管理的兴起 战略管理兴起于20世纪60年代 时代背景：买卖关系的逆转，竞 争压力，环境的不确定性。 “ 向内看”“向外看”实施 外部 分析制定 任务 陈述实施 内部 分析建立 长期 目标评估 并且 选择 战略制定政策 树立目标配置 资源度量 并且 评价 业绩战略制定战略评价战略实施二、战略管理的一般过程二、战略管理的一般过程 三、战略分析与战略选择三、战略分析与战略选择战略分析宏观环境分析行业结构分析企业资源和能力 分析宏观环境分析（宏观环境分析（ PESTPEST分析分析) )政治（Political） 经济（Economic） 社会（Social） 技术（Technologica
3、l）行业结构分析 基于产业的战略管理 理论 竞争战略、竞 争优势国家竞争 优势 迈克尔波特主要观点 外部环境是公司获取成功的主要决 定因素。其中，最重要的是行业分 析。行业的吸引力由五种力量模型 决定。如果五种力量都比较弱小或 者均衡，该行业就有很强的吸引力 ；如果五种力量中有某一种或几种 力量很强大，该行业的吸引力就有 限。现有 竞争者新进入者替代品行业结构分析：五种力量模型行业结构分析：五种力量模型供应商购买者谁将影响产业的获利水平竞争 对手供应 商买 方替代 产品潜在进 入者 竞争者：碳酸饮料市场 供应商：PC市场 买 方：白酒市场 替代品：数码相机市场 潜在进入者：纺织品市场超额利润外
4、部环境有吸引力的行业战略设计资产或技能战略实施1.研究外部环境2.选择有利的行业3.找出所需的战略4.培养或购买资产、技能5.利用优势，实施战略6.达成战略目标资源与能力分析 基于企业内部的战略管理理论 产生时间：1990年 代表人物：普拉哈拉德等 代表作：“公司的核心竞争力”、“ 公司资源和持续竞争优势”、“企业 的资源基础理论”。资源与能力理论的代表人物普拉哈拉德加里哈默尔杰伊巴尼沃纳菲尔特资源与能力分析 任何一家组织都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能力是组 织战略的基础，也是利润的重要 来源。资源 所谓资源是企业生产过程中的投入部分财务资源（资金、与股东的关系）组织资源（计划、协调
5、、控制）实物资源（机器、厂房等）技术资源（专利、专有知识）无形资源（人力资源、创新资源、声誉资 源）能 力 能力是将众多资源结合运用起来完 成任务的才能。生产能力技术开发能力创新能力资源和能力核心产品产品产品产品竞争优势竞争优势竞争优势企业核心竞争力 资源和能力的差异性带来不同的竞 争优势。企业在不同时期的表现的 差异是由它们独特的资源和能力的 组合所引起的。独特性的衡量标准 有四条：价值性、稀缺性、不可替 代性、难以模仿性。核心能力的识别必要资源基本能力独特资源核心能力与竞争对 手相似或 容易模仿好于竞争 对手并很 难模仿资源能力价值性稀缺性不可替代性难以模仿性资源和能力分析 公司的战略应当
6、立足于企业内部的 资源和能力，通过培育、巩固和充 分利用企业的核心能力来获取超额 利润。在行业选择时，主要不是考 虑行业的吸引力，而是考虑公司资 源与能力的延展性。超额利润资源能力核心竞争力行业战略设计与实施1.找出内部的资源2.研究内部的能力3.研究资源和能力的潜力4.选择可以匹配的行业5.选择在特定行业中能最大 限度发挥核心竞争力的战略6.达成战略目标SWOT模型 基于环境和企业内 部条件关系的分析 模型 20世纪70年代 代表作公司战略 的概念 安德鲁斯优势S威胁 T劣势 W机会 O优劣势综合分析优劣势综合分析（SWOTSWOT）SWOT模型理论的主要观点 战略管理分为制定和实施两大部分
7、 在制定的过程中要采用SWOT分析法 最佳的战略应该是能够利用组织的优 势去捕捉环境中的机会 通过目标、项目和预算逐级分解实施内部条件优势S 开采技术 品牌信誉弱势W 管理水平机会O 加入世贸 全球油量SO战略 拓展海外市场WO战略 现代企业制度威胁T政治风险ST战略 多元进口渠道WT战略 石油商业储备 外部条件案例：中国石油企业发展战略案例：中国石油企业发展战略战略选择战略选择战略选择公司层战略业务层战略职能层战略公司层战略业务层 战略1业务层 战略1业务层 战略1研发 战略制造 战略 财务 战略营销 战略 战略选择战略选择战略的层次战略的层次 公司层战略多元化、战略联盟、国际 化业务层战略
8、成本领先、差异化、重点 集中业务层战略（波特）业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/服务重点满足细分市场的需求业务层战略（波特）业务层战略（波特）成本领先战略差异化战略重点集 中战略美国西南航空公司洛杉矶到旧金山航线186 美元59美元 广阔 目标 市场狭窄 目标 市场成本领先战略差异化战略成本领先战略（格兰仕）成本领先战略（格兰仕）1978年：羽绒服装；1992年：转向微波炉；1996年：价格战，降价幅度40， 65万台，市场的35；成本领先战略（格兰仕）成本领先战略（格兰仕）1997年：价格战，降价幅29%-40%之间； 全年产销售量近2
9、00万台，市场占 有率达48%，稳居第一。2000年：生产能力达到1200万台，全球第 一成本领先战略成本领先战略1.创需要的条件：持续降低成本的能力 规模生产，前期投入大仅获微利，竞争压力大我们的价格就是竞争对 手的成本成本领先战略（国美电器）成本领先战略（国美电器）价格杀手向消费者承诺“天天低价”，“ 差价补偿”，“彻底让利消费者”， “让消费者获得最大的消费者剩余”成本领先战略（沃尔玛）成本领先战略（沃尔玛）美国沃尔玛连锁店公司（1962阿肯色州）是 美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。 1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，沃 尔玛玛2007年全球销销售额额达3788亿亿美元 贯彻
10、节约开支的经营理念物流管理（采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条）利用发达的高科技信息处理系统业务层战略业务层战略 差异化战略（台塑集团王永庆卖大米）2300所小学，30亿，1万所业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质、送货上门业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质、送货上门、米缸业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质、送货上门、米缸、旧米新米业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质、送货上门、米缸、旧米新米、询问业务层战略业务层战略 差异化战略（王永庆卖大米）、米质、送货上
11、门、米缸、旧米新米、询问、收钱业务层战略业务层战略差异化战略（苏州金龙）金龙联合汽车工业(苏州)有限公司成立于1998年底。 安全、节能、环保LV路易威登（Louis Vuitton）引领客户需求一百五十年前在巴黎发迹 阿尔诺 全球第7富豪 售价325080人民币 业务层战略业务层战略 差异化战略需要很强的创新能力 随时防范竞争对手的模仿和进攻战略的层次战略的层次公司层战略多元化、战略联盟、国际 化业务层战略成本领先、差异化、重点 集中国家竞争优势国家竞争优势 4+2 生产要素 国内需求 相关产业 企业战略结构 机会 政府意大利鞋类相关产业（工业园区）1皮鞋2运动鞋3滑雪靴4鞋类零 件5模型6
12、木工设备7铸模8专 业工具机9喷射成型机械10皮革处 理11皮革制作机械12皮衣13皮 包、皮手套14设计服务多元化战略多元化战略 协同效应（共享资源，降低成本） 经营风险（利润波动，产业转型）做大做强世界品牌500强 海尔 89联想 148 CCTV 341长虹 多元化战略多元化战略联想集团： “中国芯” 1984: 贸工技1994: 低成本扩张2000: 多元化，从PCIT领域电脑和主板业务“碗里的”服务器、手机、打印机等“锅里的”信息运营、IT服务等“田里的” 2004以来: 主导业务差异化(12.5亿美元IBM)专业化多元化专业化国际化杨元庆多元化战略多元化战略美国（通用电器） ：13
13、个业务集团，120亿美元8个工业集团4个金融集团1个新闻媒体 馅饼、陷阱有限多元 化战略联盟战略联盟 战略联盟（Strategic Alliances）是20 世纪90年代以来国际上流行的一种新兴 的战略管理思想。战略联盟是指两个或两 个以上的企业之间为了实现某种共同的战 略目标而达成的长期合作安排。其核心思 想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所 谓“竞合”思想。 战略联盟战略联盟 战略联盟获得成功的关键要素主要有四： 一是实力大体相当； 二是市场交叉程度低； 三是核心优势互补； 四是企业文化兼容。 总结总结 战略管理的定义、产生背景 战略过程：分析（宏观、行业、内部）选择（业务层、公司层）三大主要理论：SWOT模型波特竞争战略理论资源能力理论谢谢
