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1、熙可：安全逼上全供应链(2013 年2月) 藏身于全球供应链，熙可集团在国内并不出名。这是一家酸性水果加工企业，主营柑橘等酸性水果加工。从熙可分布大江南北的果园基地，水果被运往附近的集团自有加工厂进行加工， 将水果做成果汁、 果酱或是加工水果，然后转交给下游的食品饮料企业。可口可乐、 亨氏、百胜再接过下一棒，最终让水果产品在餐厅商超与消费者见面。可惜，国外人享受了大部分的产品熙可的加工柑橘占据了美国细分市场的45% ，英国则是 75% 。熙可集团从物流与贸易环节开始，逐步向上游和下游渗透，构建了一个水果全供应链管理的链条： 上游引资拓地， 开展规模化种植; 中游控股加工厂; 下游采用B2B对接
2、欧美等品牌企业，并开拓B2C业务，推出自有果汁、加工食品品牌。供应链上行加工环节：迎合市场的新技术熙可成立于 1995年。其前身是一家国际货运代理及物流公司。在2000年前后， 美国的食品公司一直都在西班牙、日本等地采购半成品的加工水果。与此同时， 国内的罐装食品企业却有能力提供低价的加工水果。拥有国际市场信息的便利，熙可顺势进入了加工水果贸易产业。2001年，熙可以技术和订单入股等方式，成为湖南一家水果加工厂的控股方。到2010年的时候，这家工厂的产能达到3万吨，产值 6亿元。同时，熙可剥离了纺织、鞋服等业务，开始专注于水果领域。之后十多年中，熙可在湖南、山东、内蒙古、安徽等地陆续并购了一批
3、加工企业，这些加工企业大多靠近水果丰产区。熙可的下游主要是亨氏、可口可乐、 地扪食品等国际果蔬食品企业，赢得这些巨头企业的订单， 熙可并不否认价格与人力成本的作用。“这个产业留在中国的原因之一，就是美国工人薪水是中国的25倍，若要高品质，就必须手工剥桔子皮，只有手工才能保证质量。”熙可的创始人兼CEO朱演铭对记者说， 这是一个劳动密集型产业，而人力成本让熙可拥有了富于竞争力的产品价格。在加工水果产业，每一个环节都有着严格的工序和要求，比如剥一个橘子要分解为7个环节，而且橘子必须要成片剥离，不能散瓣，熙可的加工柑橘整瓣率在96% ，比“柑橘罐头王国”西班牙同行的要高出9% 左右在下游企业看来，这
4、是产品采购的一项核心指标。在熙可模式的加工环节中，除了人力资源， 还有个更关键的优势，即迎合市场消费趋势、改进产品形态、 改变加工流程的技术创新。熙可有自己的加工水果技术研究部门，专门为产品进行改良和创新。比如， 罐头形象的改良。玻璃瓶、 马口铁罐、 糖水泡橘瓣， 各种防腐剂，这是旧有的罐头形象。而熙可则是用隔氧塑料杯技术来改变产品形态，便携、易开启、 透明可视， 且抛弃防腐剂的使用，这主要是为契合美国市场的消费趋势变化：美国中老年消费者是水果罐头的消费主力，但年轻消费人群倾向于新鲜、健康，尤其是便捷的产品。诸如此类的还有抛弃低温杀菌技术，降低对果品口感、口味的损伤。另外，塑料杯上配备了条码追
5、溯系统，后者可准确找出果品所属地、种植人、肥料、农药等信息，这都是考虑到欧美市场对食品安全的敏感的特性而做出的应对。综合来看， 熙可的加工环节的特点在于，通过并购扩大产能，通过市场引导创新，通过技术创新塑造竞争力。供应链上行土地流转下的自建种植园拥有了水果供应链的加工、物流环节之后，熙可并不满足，“如果果园、苗圃、农民、技术、工厂、物流、产品都是自己的，净利润要比单纯代工高出20% 到30% ”，朱演铭有他自己的考虑，自建果园不可避免地就成为熙可的一项选择。熙可当前在湖南、重庆、江西的果园种柑橘，在安徽种 15万亩的黄桃， 在山东种蓝莓等莓类产品。在上游果园种植环节， 由于涉及到土地流转等问题
6、，熙可的规模化种植有三种操作模式。自种模式， 即将土地流转到熙可名下之后，熙可自己进行种植和经营管控，产品出口或者加工出口。比如，在安徽的黄桃种植基地，这些地块平整宽广，可以采用大农业的机械化方式来种植管理，因此熙可使用了自种模式来投资和经营。返租倒包模式，即先把土地租赁过来，把果园建好之后，将其分为若干小块，返租给农户种植管理。 熙可对农户进行种植技术等培训，且保证按市场价或约定价格收购果园的产品。在湖南和重庆的柑橘园，地势高低不平， 在地理上无法实现大农业的机械化作业，需要大量农民去种植，返租倒包的形式是最好选择。合作社模式， 这是一种比较传统的操作模式，即与农户合作经营，农户出土地和劳动
7、力，熙可出技术、品种，收购农户的产品，并负责运作市场。考虑到农业经营意识、当地文化风俗、地里条件的不同，这种合作社模式是最为简单，是农民更容易接受的合作方式。这其中， 前两种模式时间成本较大。首先种植园需要对土壤进行改良，这需要两到三年的时间进行统一的规划和布局，种植园产果一般要等到四到五年后。但是建成之后产量与品质也最为可控。国内农业投资环境复杂，土壤条件、政策条件各不相同，根据当地具体情况，熙可的投资方式因地制宜灵活处理，可能采取三种或者其中两种投资模式同时进行。与种植园相伴随，熙可又开始育苗、园艺等产业。同时，由于土地确权、土地流转是一个经济热点， 城乡统筹、 农业园区建设也一并纳入了熙
8、可的投资范畴，这是供应链在上游的进一步放大。比如， 在重庆巴南， 熙可的计划是逐步流转60万亩土地， 建立生物圈城乡统筹项目，柑橘园、产业城、农业园、旅游岛等农业综合园区，这当然有一个很大的想象空间，但对熙可而言，种“好果园”、采“好果子”才是上游最重要的问题。供应链下行转型B2C ：自建渠道与品牌一直以来， B2B是熙可的主要业务，市场在北美、欧洲、日本、澳洲及东南亚。当前，转型 B2C是熙可探索的新方向。在国外，熙可收购了两家下游果汁品牌，分别是在欧洲和美国，省掉品牌塑造的过程，快速切入到终端消费者领域。熙可转型 B2C的尝试主要是在国内，自建品牌、 甚至自建渠道， 是两个突破的端口。 2
9、011年，国内果蔬汁饮料市场规模有420亿元，市场的81.6%都已经被可口可乐、统一、康师傅、百事可乐等企业占有，熙可的拓展空间非常有限。熙可的策略是推出中高端品牌：“新鲜的一天”，把目标消费群锁定在白领群体。300毫升的饮料，价格12元左右。榨完 12个橙子才有一瓶新鲜果汁，再加上无添加与农残的品质保障，熙可认为这样的价格是物有所值。 这个品牌并没有进行大规模铺货，只是在北京、成都做了试点。“这款产品在成都，每天都脱销，”朱演铭说。而在上海，熙可进行了更大胆的尝试，开设了3家“十二果芬连锁店”，新鲜水果、蔬菜和甜品是其主打产品。熙可的想法是， 将连锁店作为全供应链的终端出口，成为熙可与消费者
10、之间交流的平台和窗口，了解消费者的需求和变化，触碰市场对产品的需求特点，进而对产品的研发、供应、包装等方面进行调整，对供应链的各个环节进行反馈调整。另外， 熙可也给了终端店面一个想象空间。熙可有大型种植基地，可以丰富水果、 蔬菜等多种农产品， 有完备的供应链管理系统可保证物流、全程控制品质， 熙可可以进行社区终端配送的业务， 大农场的会员制度都可嫁接。安全食品已经变为一种稀缺资源，而小农经济下，让食品安全体系在千万小农户难以贯彻实施而这正是熙可的核心优势所在。“尽管这些店铺目前都是赚钱的，但当前不适合全力运作。”熙可只是在试探市场，果汁品牌的拓展可能还是要依赖传统渠道，“十二果芬连锁店”的定位
11、与发展也仍需要摸索。虽然不是玩票，但连锁店并不是当前的发力方向。掌控全供应链熙 可 集 团 定 位 自 己 为 “SIMIS” 公 司 ， 即 提 供 商 业 解 决 方 案 (Solution)、 投 资(Investment)、管理 (Management) 、创新 (Innovation)及服务 (Service)。当前，熙可在国内外有 19家分公司、 8家下属工厂，10000多名员工。在全供应链上， 熙可并不是什么都做，但它既扮演投资者的角色，也扮演管理者的角色。不只是资金投入，还有数百人的团队参与，通过输入技术、营运、市场、物流等内容，将管理与战略嵌入到各个环节、各个方面，以规避风险
12、发现和解决问题。朱演铭坦言：“我们既是投资者，也是方案提供者，是一家管理型公司，靠输出管理、技术来运作，有部分是通过合作合资或特许经营方式进行运作的。”在资本层面，熙可通过自有资金、社会融资、银行贷款等层面进行。于是，“全供应链整合管理”这样的定位便明显了，从种植到销售的各个环节，都可以用全供应链的角度进行有效的统筹管理。市场的掌控熙可这样定义全供应链的理想状态，每一棵果树的每一个水果，在结出前就已经卖掉了。 如安徽的黄桃基地的未来预估年产量有40万吨，熙可已经手握未来几十年的订单。“不是农民种什么我要什么，而是市场要什么我种什么，要有的放矢地做农业。”高附加值的蓝莓、黄桃等水果都是国际市场的
13、畅销产品，并且在中国市场逐渐推广开来。这个简单的道理其应用节奏并不好掌握，前些年大蒜、 生姜的暴涨行情，并没有让菜农受益。而在熙可的全供应链上，熙可可以针对市场随时调整企业战略，并且保证产品利润。比如说蓝莓产品的生产，在上游开辟蓝莓产品的种植基地，在加工厂进行深加工、分类加工，可以做成蓝莓汁、蓝莓酱，也可以从中提炼花青素。孤立地去经营农产品、农副产品，对抗风险的能力要相对偏低。这样，熙可的全供应链能够按照市场的消费需求，有针对性、有执行力地去调整经营。同时， 借助海外 B2B客户的订购需求，熙可可以感知到加工水果市场的变化，并借鉴相关经营策略，使得供应链整体进行应变。品质的掌控在上游种植园，种
14、植间距的设定、肥料和农药的使用，直接对接下游国际市场的标准。 在加工环节， 从原料验收、 剥皮、 分瓣、 流槽处理、 清洗挑选， 都有统一的标准。另外，在全程的物流运输环节，熙可也有相应的技术与执行策略。不容回避的问题是，在供应链的果园种植环节，返租倒包模式与合作社模式下，熙可能否实现对农户的有效管理?乳品行业曾因为这些环节掌控不力而出现行业悲剧。熙可给每个农户一张“认证农户卡”，并植入芯片，以跟踪农户的情况，农户资料、土地情况、承包面积等信息。在GPS 、3G通信设备协助下，熙可可以对种植、土地等一系列情况进行监控及跟踪。承包过程中遇到任何问题，熙可都会提供“保姆式”的服务，农药与化肥，一律
15、使用熙可检测、配制的产品，果枝修剪也按照熙可人员的指导执行。种植期间， 熙可对农户进行抽检。抽检果园的GPS 信号与采集箱的预设相符，采集箱便会打开，采集完毕，采集箱会关闭锁死，在总部检验中心才能打开，避免样品的替换。一次检测不通过的果园，会显示红色 ; 第二次检测通过， 该果园地块显示黄色; 两次都通过检测的，显示绿色。颜色区别目的：优先采购健康果园的水果;预估果园未来的产量，指导下游的生产、销售; 强化关键果园的监督管理。在水果运输环节须按照不同地块进行分批运输，每批产品的生产地等信息就可以随着采摘流程而有序记录，实现产品质量的有效追溯。运输车辆也须进行GPS 监控和定位， 防止中途的调换
16、鲜果运输是这样，成品运输则更为严谨，车辆需要贴上与产品契合的条形码。每瓶果汁的条码都可以查询到在何种土壤上种植、是谁种植、 肥料和农药使用情况，以及加工运输等细节。条码追溯只是后台IT 信息支撑体系的一部分，而后者是熙可全供应链管理的重要工具，结合终端的数据管理与采集，它可以让种植、经营更加透明，继而实现对果品品质的全程监控。点评：价值链重新定位将面临协同运营的挑战IBM 全球商业服务部大中华区企业转型咨询总监这个熙可的全供应链管理案例，应该说是“价值链重新定位”的企业商业模式创新。农产品行业的价值链是“从农场到餐桌”，在这个环节中，需要经过种苗培育、种植、加工、 物流贸易及零售等一系列环节。熙可就是从加工和物流贸易起家，产业链向上延伸到种植， 向下延伸到零售。价值链重定位的意义在于，把业务集中在价值链的高价值环节以获得更高的回报。 例如汽车行业， 近年来国外的汽车制造竞争越来越激烈，传统的总装制造和销售的车厂运营利润越来越薄，而新兴的利润增长点集中在车辆维修服务、金融服务、 贷款担保等下游业务，因而汽车厂商纷纷进入到下游业务。熙可传统的出口加工业务位于价值
