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1、1为什么是研发绩效管理？l逻辑思维能力强l独立贡献者居多l技术导向性明显l流动意向明显l工作过程难以衡量l绩效差距巨大l不愿意表达自己的真实想法l研发文化很平等研发人员的特点12目录2.研发素质模 型及技术任职 资格4.基于价值 链的研发KPI 指标设计5.研发绩效的 目标管理6.研发团队/个 人的绩效辅导7.研发绩效的评 价与反馈管理8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配3.研发中高 层领导的述 职管理 1.研发人员考 核与激励概述23研发绩效管理常见的6大问题l太关注产品开发的结果l“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标 准，也没有认真执行”l轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏l为考核
2、而考核，流于形式l过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎 看不到什么效果l不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格 ？34小讨论l绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？l绩效管理是否解决公平的问题？45绩效管理 VS 绩效考核u根据企业目标设定绩效目标期望值u设定绩效指标后，不断激励并辅导员工u注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样重要u部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并进行评判u多为事后进行评估u注重形式u注重结果u主要是人事部门参与整个流程绩效管理 绩效考核56绩效管理在研发管理体系中的位置67研发人力资源管理大厦78研发绩效管理的独特性（1-2）l研发绩效管理以产品战略
3、为核心，以开发活动 为根本依据l基于产品战略l产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标l基于开发组织l为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构89研发绩效管理的独特性（2-2）l基于技术任职资格的管理体系l产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系l基于产品开发活动的管理l基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理910研发绩效管理的原则（1-2）l结果导向原则lPBC（个人绩效承诺）的达成情况l阶段性原则l按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品l客观性原则l注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅， 强调以事实和数据说话1011研发绩效管理的原
4、则（2-2）l全方位考核原则l考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）l绩效关联原则l团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效1112绩效管理的PDCA循环制定绩效 计划持续的绩效 沟通数据收集、 观察和文档绩效评价绩效诊断与 辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承 诺（PBC） 例会，周报月报 非正式沟通例会和沟通纪要，报 告及项目文档自评，民主评议 和双向沟通找出差距与不足， 制定改进计划1213他山之石：IBM的绩效管理循环1314目录2.研发素质模
5、型及技术任职 资格4.基于价值 链的研发KPI 指标设计5.研发绩效的 目标管理6.研发团队/个 人的绩效辅导1.研发人员考 核与激励概述7.研发绩效的评 价与反馈管理8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配3.研发中高 层领导的述 职管理 1415研发人员的素质要求社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识151618种素质的定义l成就导向l主动性l归纳思维l服务精神l培养人才l坚韧性l灵活性l影响能力l学习能力l演绎思维l诚实正直l人际理解能力l组织意识l献身精神l关系建立l自信l领导能力l合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）1617举例：结构化面试试题（研发类 ）考核要点问题
6、求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么 ？ 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 在校其间你成绩最好的是哪门课？学
7、习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？ 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？1718举例：结构化面试试题（营销类 ）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
8、求职动机1.为什么要选择做销售？ 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？ 为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系
9、建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么 时候介入较为合适？什么时候不合适？ 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识 的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？1819如何培养研发人员的这些素质l业绩评估员工只会作你监控和考核的
10、，不会 作你期望的l关键事件考核抓典型，红黑事件l案例的总结和学习失败是成功之母l公司知识库的整理l讨论：（不）允许犯什么类型的错误？l业务流程导向绩效导向 & 营造良好的氛围1920研发人员晋升通道与技术任职资格2021任职资格认证的申请绩效和工作态度有关吗？2122目录4.基于价值 链的研发KPI 指标设计5.研发绩效的 目标管理6.研发团队/个 人的绩效辅导1.案例分析7.研发绩效的评 价与反馈管理8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配3.研发中高 层领导的述 职管理 2.研发素质模 型及技术任职 资格2223研发高层领导述职管理的误区l缺乏应有的严肃性和规范性l“诉苦会”，“故事会”l每
11、个人做得很好，但公司不行l谁来评估述职的结果？如何操作？2324述职管理的原则l以责任结果为导向，关注最终目标的达成l坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以 数据和事实讲话l坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未 来绩效的提高小胜在智，大胜在德！2425某公司中高层的KPI指标l某公司研发高层的KPI 指标分析新产品销售额的比重老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升BOM准确率平均千行代码缺陷数PM的培养SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用2526研发高层述职的内容1、不足/成绩2、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施5、
12、客户/内部客户满意度6、组织学习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反馈2627管理者任职资格行为标准任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者 高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基 准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA （Key Process Area） ：q任务管理q团队建设q流程执行q资源有效利用q职业素养与工作态度2728综合评定等级综评等级A （杰出）B （良好）C （正常）D （不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标 准要求，管理效果突出目标完成度大 于/等于90；管理行为符合干部资格行为标准要求
13、，管理效果较好目标完成度 大于/等于70 ；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度 小于70；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差2829关键内容回顾l述职管理的误区l述职管理的原则l述职管理的模型l管理任职资格标准和具体操作流程29304.基于价值 链的研发KPI 指标设计5.研发绩效的 目标管理6.研发团队/个 人的绩效辅导1.案例分析7.研发绩效的评 价与反馈管理8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配3.研发中高 层领导的述 职管理 目录2.研发素质模 型及技术任职 资格3031本单元学习目标l掌握如何从端到端来设计研发KPI体系lKPI指标设计的方法和实
14、践lKPI指标的量化管理l如何形成公司的KPI指标库3132KPI制定过程中的误区l基于部门来设定KPIlKPI指标没有清晰的定义l指标缺乏层次感（分解不到位）l指标经常变化，无法形成KPI指标库l指标缺乏度量，无法形成能力基线3233研发KPI制定的思路l对研发目标及价值观的正确理解是基础3334绩效目标设定的方法lBSC为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？内部业务流程运作目标测量值指标措施为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？组织学习与成长目标测量值指标措施为了实现公司
15、前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？顾客方面（客户满意度）目标测量值指标措施愿景和战略3435KPI分解的鱼骨图3536制定KPI时考虑的因素lI创新新产品的销售额等lT速度项目计划完成率、物料及时到 货率、及时发货率等lQ质量产品不良率、数据准确率、平 均无故障运行时间(MTBF)等lC成本物料成本降低率等lS服务客户满意度、发货投诉率等3637指标量化的原则l能量化的则尽量量化l不追求绝对的量化，要考虑到管理成本l量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直 接转化为数据3738研发量化管理存在的问题l量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支 撑l如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影 响
16、评价的质量l目标体系只有约束机制，没有激励机制l指标太多，没有重点l目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵 活性低，有时达不到激励的目的3839公司总裁人力资源总监财务总监市场部总 监工程部总 监制造部总 监采购部总 监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构3940公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部 经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部 经理制造检测组装供应部 经理采购品保质检咨询顾 问团队设计评审培训工程部 经理系统机械软件制造部 经理制造检测组装供应部 经理采购品保质检咨询顾 问团队设计评审培训项目型组织结构4041矩阵式组织结构4142讨论：产品线和资源线的KPI指标l公司的产品线和资源线KPI指标4243KPI指标的标准定义（1-2）1. 目标：定义使用该衡量
