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1、“六步量化法”搞定KPI 李轶关键业绩指标（以下简称KPI）体系在绩效管理中的重要性已被当今各类组织所广泛认同， 许多企业在 KPI 体系的设计方面投入大量的时间和精力，但遗憾的是，基于 KPI 的绩效管理达到预期目标的却很少，不是中途夭折， 就是流于形式。究其原因，主要是缺少系统的方法论做指导。针对这种情况， 笔者在反复实践和总结的基础上， 参考国内外先进理论与方法， 对如何构建 KPI 体系进行了系统的梳理，提出了“六步量化法” ，希望能给正在探索建立绩效考核体系的企业和同行们提供一点借鉴。第一步：编制企业关键指标指标体系的设计应把握如下原则：目标要简明、易记、有力、有挑战性，目标就是未来
2、。除此之外，还应注重成果导向、数字化、系统性。关键指标来源于企业战略、 企业必须履行的职能、 上级下达的指标任务 （指有行政领导或母子关系的企业） 三个方面。编制企业目标时， 可以借鉴平衡计分卡的管理思想，从多个维度对关键指标的来源进行分析，找出核心衡量指标。 对于能够直接提取的指标，可以从上述三个来源中直接提取；对于不能直接提取的指标， 可以运用鱼骨图分析法开展流程分析， 找到流程关键核心指标。 这种借用平衡计分卡设计出来的企业级关键业绩指标体系，更贴近战略目标和行业要求，更加层次分明， 更便于避免遗漏。第二步：编制部门关键业绩指标企业关键指标体系制定后， 各部门要根据本部门职能， 开展关键
3、指标分解工作。根据各部门对应的职责， 可以由一个部门承接的， 就由一个部门完全承接下来。 如合同签订率、培训达成率、工资分配准确率等， 由人力资源部门直接承接。公司级指标由多个部门共同合作才能完成的，则要运用科学方法进行分解， 属于哪个部门的就由哪个部门承接。分解方法可采用矩阵法， 确保公司层级的关键指标分解无遗漏。确定各部门的关键指标后， 再根据部门指标项目进行权重分配。可以设定关键业绩指标权重为100% 。权重分配方法可考虑采用重要性排序法与权值因子法。权重小于 5% 的关键指标从指标体系中去除。第三步：编制个人关键业绩指标个人关键指标的分解， 要依据部门指标和员工职责来确定。有一部分指标
4、是直接从部门指标中承接过来， 比如薪酬发放的及时性和准确率，当人力资源部门中只有一个劳资管理员岗位时，即可以直接承接过来。 其他可以从部门指标直接分配的关键指标， 比如订单满足率， 则可直接分解到各个客户经理，指标量化到人。对于无法直接承接的指标，则采用流程矩阵分析法进行分解。有些岗位的关键指标可能超过限定数量，可用重要性排序法， 将排在限定数量之后的关键指标剔除。 例如，部门第十位或个人第五位指标之后的指标，若重要性级别不高，则不予采用。如果按重要性排序法， 在限定数量之后都是必须使用的，则需要使用两两比较法，例如 A比 B重要，计 1 分，A没 B重要，计 0 分，经统计后，取分值较大的前
5、 5 位指标为关键指标。 如果仍有超过 5 位的，可依据此法继续类推。 如果产生并列第 5 位，则单独使用两两比较法， 分出高低。 按照此方法， 即可生成部门关键业绩指标表。第四步：设定关键目标值关键指标目标应有时限且以书面形式列明，关键指标的目标值与考核周期相一致。有些指标如销售收入、 成本费用控制等， 可以直接承接； 有些指标则需要重新设定，下面介绍几种方法：1. 历史数据法。收集公司历年相关数据，对以往的指标完成情况进行摸底，预测现控制力能达到的情况。 对历史数据的处理主要采用趋势分析法和移动平均法，可借 Microsoft Excel来分析。2. 标杆法。以同行业为参照系，其运行模式、
6、管理基础、人才技能、工作标准等方面差别不大。 公司在关键目标设置时， 可以选取较为先进的企业作为标杆，这种目标值的设定也易于被广大员工所接受。3. 标准公式法。 由于目标要有挑战性， 根据企业现有的绩效管理办法，可将目标值设定按公式化行事，如：p = （1+a）N P 为关键业绩指标目标值，N 为关键业绩指标已实现值，a 为调节系数，可对a 的取值范围加以限定，如0a10( 可以通过协商或强制确定) 。第五步：设定关键指标的权重权重是因指标体系而变的， 先有指标体系，后有权重体系。指标权重的确定，实际上是对考核指标进行排序的过程。根据多年来企业的实践， 权重设定应遵循以下经验。通常来说， 一般
7、的指标权重确定方法有：主观经验法、 层次分析法、 权值因子法。下面以权值因子法为例，设定人力资源部门劳资管理员的绩效指标权重。权值因子法首先是制定并填写评价权值因素评价表。具体方法：将行因子与列因子进行比较。 若采用四分值计分时， 非常重要的指标设为4 分，比较重要的指标设为 3 分，同样重要的指标设为2 分，不太重要的指标设为1 分，很不重要的指标设为 0 分。本文选取了 7 名专家作为评价者， 对各位专家或人员所填权值因子判断表进行统计，然后将统计结果折算为权重。针对每项关键业绩指标下的分项指标可用以上方法类推，最终生成个人关键业绩指标表。第六步：生成绩效合同绩效合同是上下级之间就预期的业绩订立的书面协议，业绩合同的制定是通过上下级之间共同沟通协商完成的。它涵盖了企业各岗位的主要考核要项、关键业绩指标构成、 目标值、项目权重， 约定考核周期内某岗位的业绩达标标准，以及绩效考核结果的运用。 通过“六步量化法” 生成的绩效合同， 可使员工的目标更加明确，绩效改进更具针对性。（人力资源，2013.10 ）
