《某公司绩效管理系统培训师培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司绩效管理系统培训师培训课件（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、公司公司绩效管理系统绩效管理系统 培训师培训培训师培训合益集团培训的议程一。培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望二。绩效管理系统公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质三.公司绩效管理系统 的实施四. 绩效管理系统的流程公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾五. 案例与问题解答培训师的角色 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容 清楚系统的流程 理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者作为绩效管理行为的身体力行者 主动参与 开放心态 提出建设性的意见 团队精神 准时参加 没有暴力我们的期望组织的目标我们的愿景和战略：我
2、们的战略驱动要素： 我们的经营目标整合的人力资源管理体系使命远景战略关键成功 因素关键绩效 指标组织核心 能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群 素质模型岗位族群岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构绩效评估 每年一次 是人力资源管理的一个 环节 关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求 的主观评价 注重表格和评估级别绩效管理 持续性 的 是企业的的核心战略流程 关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤 都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论 结果是如何
3、获得的 注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相 挂钩绩效评估与绩效管理 应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估一种更加公平和准确的评估 具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互 参照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的 战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个 人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工， 使其提高绩效提高员工的主动性 系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信 息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目 标以更好地与全局的目标
4、相配合提高组织的绩效什么 (目标)如何 (行为/素质)整体绩效绩效管理系统设计思想职责 目标对员工的行为要求关注长期的 发展达成什么 目标取得卓越 绩效的行 为: 素质关注短期 结果将完成目标与员工不断成长相结合绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬121月: 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标111月: 1. 确定绩效评分等级 2. 开放性地讨论绩效。56月: 1.定期就组织和分支机构的重要事项进 行沟通2.持续性的辅导明确绩效 与报酬的关 系责任报酬标准明确绩效管理系统实施流程董事会总裁目标低高低高对公司的成就的影响 (这个目标将对公司的
5、成就做出怎样的贡献？)个人的控制/影响 (我个人对到达这个目标所需的诸因素 的控制或影响程度如何？)设定目标的基础设定正确的目标设定正确的目标S详细而精确的M可衡量的A可达到的R具有合理挑战性的T有时间限制的SMART (聪明的)如何举例 1举例 2行动目的衡量指标及目标时间表开发、发展新的电子商务服务预期年营业收入 2000万服务启动三年内培训新的电子商务服务 的销售团队对销售团队的90进行培训服务启动三年内SMART目标剖析 定性 (客户反馈) 达到某某具体目标 客户评级达到某某级别 定量 达到某某数量 达到某某百分比 成本 保持在某某预算以内 时间表 某天以前 每年(季度，月)多少数量衡
6、量指标类型(参见KPI)练习:设定正确的目标 阅读该岗位的关键结果范围。 在你小组内，写下46个目标。 确保符合SMART规则。公司绩效管理公司绩效管理 系统实施系统实施绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬121月: 1. 整体绩效：目标及素质 2. 根据组织的目标设计个人目标 3. 开放性地讨论以设定目标111月: 1. 确定绩效评分等级 2. 开放性地讨论绩效。56月: 1.定期就组织和分支机构的重要事项进 行沟通2.持续性的辅导明确绩效 与报酬的关 系责任报酬标准明确绩效管理系统实施流程 计划阶段 组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程(MBO) 强调沟通、集体和一对一 辅导阶段 正式的辅
7、导会议 更新目标的流程 管理不良绩效的流程 回顾阶段 关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级 不强调 “强迫”的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划 实施 系统的设计和实施过程责权明晰.新系统的优点责任分支机构负责人人力资源部再上级主管直接主管员工推动工作确保组织和 分支机构的 绩效激励员工工作确保本机构在实施 过程中遵守系统的 原则要求。明确分支机构的目 标及其衡量指标。根据全公司的目标 安排本机构的目标确保客观地认可 员工的绩效及合理 地分配报酬负责提供必要的 资源和信息。 发动总体工作。提供激励员工的 方法和工具。 发动总体工作。确保系统的正常 实施。设定目标并进行 监控。把员工的 个人目
8、标与集体 的目标相联系。辅导，激励员工指导直接主管的 实施工作。审核绩效管理 的实施，必要时 给予适当的反馈。检查个人的目标 是如何支持组织 或分支机构的 目标的。为自己的绩效 负责。新绩效管理系统中各人的职责绩效计划绩效计划主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的 流程目的在于指导及塑造员工的绩效。什么是绩效计划提高绩效计划工作的气氛 明确 明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。 标准 为员工个人的目标设定标准。 责任 确保员工理解并同意个人的目标和责任。 报酬 确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。绩效计划的目的 就全局的策略与员工沟通。 明确对员工绩效的期望值。 获取员工对达到绩效目标的
9、承诺。 根据全局，安排员工个人的目标。 确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。 支持员工提高达到目标的可能性。 跟进，解释。主管在绩效计划中的角色 及时提问以澄清问题。 配合订立个人目标，支持全局的目标。 提出为达到目标需要什么样的支持。 明确个人发展目标。 填写相应的表格文件。员工在绩效计划中的角色 集体讨论沟通全局的策略和目标。 准备阶段 安排合适的时间 讨论前进行认真的思考 详读指导说明书 讨论阶段 目标：- 应用 “ 目标计划工作表”- 设定46个目标- 选定各目标的优先性- 设定每一目标的绩效衡量指标- 把个人目标与分支机构的目标相联系- 做好跟踪计划 发展目标讨论同意设定的目标绩
10、效计划步骤 总结- 解释下一步的行动。- 解释与薪酬的联系。- 安排正式的中期辅导的日期。 记录 员工。 确定 是否各方面都考虑到了？ 签字 主管和员工。 提交 分支机构主管 (原件)及主管 (副本).绩效计划步骤 (续)组织的目标部门的目标经理的目标员工的目标联系组织和员工的目标董事会总裁层层分解目标11月12月12月12 1月总裁总部部门 负责人部门负责人总部部门 负责人分支机构 负责人部门负责人部门负责人员工员工员工时间目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分支机 构的员工进行沟通 就部门的目标，与分支机构
11、沟通 就组织的策略与目标 与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层 分配各自具体目标目标的设定流程等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%）4. 超出绩效目标（100% -120%）3. 达到绩效目标（100%）2. 达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（80%） 绩效级别等级 (建议方案)业绩目标计划考核表序 号关键结键结 果领领 域关键绩键绩 效 指标标权权重年度绩绩 效结结果 等级级得分 权权重X 等级级说说明12目标设定序号关键结键结 果领领 域关键绩键绩 效 指标标权权重年度绩绩效 结结果等级级得分权权 重X等级级说说明1预预先定性 和定量地设设定衡量标标准2岗
12、位要求 的完成的 几个方面 的工作素质目标设定素质1素质2素质3素质4素质5素质6岗位要 求层级实际表 现层级典型实 例：最重要的二项素质为：注： 员工必须达到最重要的二项素质以得到50分，在最低要求基础上每增 加一个达到要求的素质，增加10分，直到满分100绩效辅导绩效辅导这种？ 或这种？通常一个新 的员工开始 时生产力快 速增长，然 后增长放慢 。如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅导 ，其水平保 持不变或可 能下降。偶尔的，不 恰当的，或 负面的反馈 ，或缺乏加 强辅导，将 导致对其主 观能动性和 生产力的打 击。持续性的， 建设性的， 或基于原工 作状况的正 面的加强辅 导，将大大 提高其
13、生产 力。负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新 的员工开始 时生产力快 速增长，然 后增长放慢 。如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅导 ，其水平保 持不变或可 能下降。绩效时间绩效与时间组织绩效的四环模型个人素质 岗位要求管理风格组织气氛/ 企业文化组织绩效3070组织气氛 明确 灵活 标准 责任 奖励 团队组织气氛评估结果 （例子）现状 理想的状态0102030405060708090100灵活标准明确总体氛围 责任奖励团队管理风格 一个人在不同环境中的管理特征强制型: 按照我说的去做权威型: 给予长期的方针和设想亲和型: 创造和睦氛围，避免冲突民主型: 通过调查建立承诺领跑型: 我自己做
14、辅导型: 长期培养他人计划92.1%2.8%1.5%4.3%51.0%41.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员工百分数1996 McBer and Company, Inc. All rights reserved管理风格管理风格总结407472742876344928546242020406080100强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型杰出的 一般的一般的经理与杰出的经理的管理风格管理风格来自于McBer的素质数据库优秀经理的行为 持续性的过程而非
15、一次形式性的活动。 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有 效率的行为，指导未来的工作。 必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向 员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效辅导的定义 旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在 整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。 持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出 反馈意见，必要时指明改进的方向等。 确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。 表扬有良好绩效的员工。绩效辅导的目的正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下 的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定目标所需的新行动或计划。绩效辅导的优点虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是 在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议： 员工新上岗 工作改变 工作量增加 工作条件或优先性改变 员工需要或要求进一步的辅导绩效辅导的背景状况 除了平时持续性的辅导之外，每年57月间至少一次的正式辅导，主管可以灵活安排具体时间 只有在以下情况下才进行记录：
