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1、人力资源战略规划与人才梯队建设金融危机对人力资源管理的挑战 裁员减薪与人才保留金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战 员工忠诚与劳资纠纷金融危机对人力资源管理的挑战 高端人才的职业风险规避金融危机对人力资源管理的挑战 工作压力与心理健康金融危机对人力资源管理的挑战 80、90后员工的有效管理人力资源管理问题多！人力资源管理问题纠结 “总是慢半拍，要人的时候现去找，早干什么去了！” “到底是应该因岗设人，还是因人设岗？” “培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？” “MBO、KPI、360、BSC，到底该用哪一个？” “会哭的孩子有奶吃，发多少钱都不见得换来忠诚！” “是团
2、队，还是派系？”缺人，最大的瓶颈还是人！缺人，最大的瓶颈还是人 “不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系 与项目机会，只缺人！” “我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不 经常无奈地停下来等！” “自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经 理人队伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各 路神仙水土不服，公司会议成了竞技场进而成 了角力场！” “合格的员工倒不少，但真能靠得住的少；满意 的员工是有，但忠诚的员工少！”我们该怎么办！我们该怎么办！1、人力资源战略规划与人才梯队建设-最好的裁员就是避免裁员！-识别重点岗位与重点人才，做好人才储备2、优化薪酬体系，提高激励效能-薪酬满意是激励的基础-事业
3、留人是人才激励的根本一、战略人力资源管理经营战略经营业绩附加价值金融资源技术资源人力资源长期持续发展人力 资源中期生产率技术资源短期产出资金资源企业资源Possible HR Areas for Core Competencies人力资源 规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳 资关系确定和选聘有 能力的员工能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工组 织 外 部 环 境战略人力资源管理系统企业愿景 公司使命公司战略选 人用 人育 人留 人组织架构与企业文化战略人力资源管理推动企业战略目标的发展公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的
4、投入公司股东的信心绩 效 产 生回报形成发展战略企业价值观SHRM与传统的HRM传统的HRMSHRMHR的职责 焦点职能专家 员工关系业务管理人员 与内部及外部客户的合作关系HR的角色事务员、变革的追随 者和响应者事务员、变革的领导者和 发起者 创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体 时间视野短期短期、中期、长期 控制官僚的角色、政策、 程序有机的、灵活的，根据成功的 需要 工作设计紧密型劳动部门、独 立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训， 团队 关键投资资本、产品人、知识 经济责任成本中心投资中心人力资源管理部门可能承担的职责以战略为焦点制度人以操作为焦点战略合作伙伴管理专家变革推动者员工支持者
5、Dave ulrich Human resource champions 1997战略人力资源管理的职责分工 高层管理的职责 经理的职责 员工的职责高层管理的职责 确定公司的愿景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向经理的职责 理解与贯彻落实公司的愿景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织 氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位 培训与发展员工员工的责任 理解公司的愿景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司
6、文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展二、人力资源战略1、企业战略的概念和层次p 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。p 战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。p 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。2、人力资源战略可分为三种： 诱引战略 投资战略 参与战略(1)诱诱引战略 特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。 常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享
7、计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。 劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。(2)投资战略 招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才； 注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资； 注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境； 管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任； 企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。(3)参与战略 鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教
8、练，为员工提供必要的咨询与帮助； 注重团队建设、自我管理和授权管理； 注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。基本经营战略 文化战略 人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略高品质产品经营战略 大家庭式企业文化 参与战略3、人力资源战略与企业经营战略的整合案例分析：成长型企业遭遇人才荒 p天成房地产公司主要的问题是什么？ p如果您是伍总，您会怎么做？1、什么是人力资源规划？p人力资源规划就是要分析企业在环境中的人力 资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满 足这些需求。p人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到 最大一致的
9、情况下，使得人力资源的供给和需 求达到最佳平衡。三、人力资源规划人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才吸引合适人才 ，建立科学的 人员结构培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确招聘与 配置考核激励工作分析培训与 开发人力资 源规划基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与 企业战略发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人 力 资 源 规 划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制
10、培养一大批认同公司企业 文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施 人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对 企业发 展提供的战略性 支持主要体现在人力资源规划方面综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗 位技能位技能 / / 类类 型数量型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团
11、团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey & Company2、人力资源战略规划的主要内容1）企业发展战略与经营目标分析2）与企业发展相匹配的人力资源战略分析3）企业人力资源管理的外部环境分析4）企业人力资源管理的内部优势与不足5）企业内部人力资源的供给与需求预测6）外部人力资源供求状况与预测7）企业人力资源管理战略和目标8）实现人力资源战略和目标的步骤与方法3、人力资源规划的目的p配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展
12、所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。p合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。p降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。p满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的 生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用 及开发组织的人力资源。 4、人力资源规划具体程序、流程外 在 环 境经 营 战 略组 织 环 境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制订规划制订
13、规划实施评估实施评估人力资源规划配套方案实施步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围
14、，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项项目自上而下自下而上 目的提供战略框架设计 具体行动 方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由 公司审议 时间 范围长期短期 环境分析为企业战 略而进行的环境 评价的一部分或者是独立 的工作鉴别战 略趋势 与问题 框架 中的问题含义分析由管理人员和人力资源职 能人员对计 划的人力资源 含义作出评价由管理人员和人力资源职 能人员对计 划的人力资源
15、 含义作出评价 完整的规则企业计 划过程的一部分， 或者阐明与人有关的问题 的单独人力资源规划对特殊问题 和有关主题的 分析预测 和规划评价与控制监控与报告解决问题 的进 展。人力资源总体规划制定过程要素 行动战略方向 （使命、愿景、 价值观）战略目标、 计划和程序行动计划营运计划、 目标和预算行动计划个人或单位的 绩效计划经营单位或 职能部门上下关系公司个人或单位5、人力资源规划的编制1）基础性的人力资源规划p与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务 的说明p有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明p内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情 况与预测p人力资源净需求：按部门编制的净需求/按人力资 源类别编制的净需求人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需 求1、年初人力资源需求量 2、预测年内需求之增加 3、年末总需求120 20 140140 140140 -20 120120 120120 120内 部 供 给4、年初拥有数 5、招聘人数 6、人员损耗，其中 退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 7、年底拥有人数120 5 20 3 15 2 105140 5 27 6 17 4 118140 28 4 18 6 112120 19 1 15 3 101120 17 3 14 103 净 需 求8、不足或有余 9、新进人员损耗总计 1
