KcP二级人力师考试重点

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1、 企业人力资源管理师 二级复习大纲考试题型卷册模块题型数量单题分数合计分值考试时间知识共 100分道德知识题16110150分钟 个人情况表 述91理论单选60190多选401操作技 能共 100分三种 题型改错2510 120分钟简答31030案例分析32060比重表n理论知识 专业能力项目二级企业人 力资源管理 师（）基本要求10相 关 知 识人力资源规划15招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理15劳动关系管理15合计100项目二级企业人 力资源管理 师（）能 力 要 求人力资源规划20招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理20劳动关系管理15合计100新增及内容变更

2、、扩充章节第一章 人力资源规划：内容变更、扩充； 第二章 人员招聘与配置：除第二节第一单元 “面试的基 本程序”外，其余均为新增内容； 第三章 培训与开发：第一节第一单元内容变更；第二节 第一单元P178-180“培训效果评估的行为”、第二单元 P186-193均为新增内容； 第四章 绩效管理：整章内容均已变更； 第五章 薪酬管理：第二节为新增内容；第三节第一、二 单元内容变更、扩充； 第六章 劳动关系管理：第一、二节均为新增内容。说明：n紫色内容可能出选择题型（单选、多选 ）n蓝色内容可能出简答题型n红色内容可能出分析题型n其中为必须掌握内容 第一章 人力资源规划 组织结构设计（1）n组织结

3、构设计的基本理论 P1（选择）组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本 形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理 对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织 结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的 组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性 很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。n组织理论的发展：P1 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 ； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素 ，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论 为

4、依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应 按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 组织结构设计（2）组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理 论是企业组织理论的一部分。n组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组 织理论。前者包括组织运行的全部问题，后者主 要研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的分类：P2静态和动态（静态是核心内容） 组织结构设计（3）组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：P8部门是承担 某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。 1分析组织结

5、构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通） 2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5根据环境的变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原则：P8-9n以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制n以成果为中心：事业部制、模拟分权制n以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中组织结构整合：P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划 式变革 组织结构设计（4）不同组织结构设计的原则：P8-9n以工作和任务为中心：直线制、直线职 能制、

6、矩阵制n以成果为中心：事业部制、模拟分权制n以关系为中心：出现在特别大的企业或 项目中组织结构整合：P13是企业最常用的 组织结构变革方式，是一种计划式变革 人力资源规划（1）企业人力资源规划的内容：P22-23n广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员 工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其它计划（劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计 划等）n狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划 。企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多 选）P24n外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环 境；4、文化法律等社会因素。n内部环境：1、行业特征；2、发展战略；3、企

7、业文 化；4、人力资源管理系统。 人力资源规划（2）n人力资源需求预测的三个原理：（P38 ）1、惯性原理；2、相关性原理；3、 相似原理。n定性预测方法：P40 1、经验预测法； 2、描述法；3、德尔菲法。n定量预测方法：P41n转换比率法：要求会计算（P42页） 人力资源规划（3）n定员定额法：1、工作定额分析法；2、岗位定员 法；3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员 法5、比例定员法。P45n企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为 ：P62 内部供给预测和外部供给预测n内部预测供给的方法：P64n人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能 清单n管理人员接替模型n马尔可夫模型制定企

8、业人力资源规划的基本程序 （图1-8） P26-27（简答）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环 境的各项信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期 限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础 上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种 科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业 务计划，并分别提出各项具体的调整、供大于求 或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。影响人力资源需求预测的一般 因素：P321、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求 （

9、或企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状 况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训 的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工 趋向（或出勤率）；8、政府方针政策的影响9、 工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社 会安全福利保障。n顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）n劳产率、培训、员工动；n旷工、政策、工时变；n退休、安全和福利 。 人力资源供求关系的三种情况 (1) P69-70了解表现形式和解决方法，可能出多选企业人力资源供求关系有三种：（1）企业 人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供 不应求；（3）人力资源供大于求。人力资 源规划就是根据企业人力资源供求预测结果 ，制定相

10、应的政策措施，使企业未来人力资 源供求实现平衡。n企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总 量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不 平衡。人力资源供求关系的三种情况 (2)n企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不 同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往 空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划； 如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计 划。3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意 延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法 规，制定延长工时适当增加报酬的计划短期 应急措施。人力资源供求关系的三种情况 (3)4、提高企业资本技术有机构成，提高工人

11、劳动 生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已 退休者、或聘用小时工等。 6制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学的激励机制、培训提高员 工生产业务技能、改进工艺设计等方式，来 调动员工积极性，提高劳动生产率、减少人 力资源需求。人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形 式和解决方法，可能出多选）(三)n三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的 主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：n1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念 差的员工；n2、合并、关闭某些臃肿机构；n3、鼓励提前退休或内退；n4、加

12、强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增 强其竞争力；n5、减少员工工作时间，随之降低工资水平解决企业临时性 人力资源过剩的有效方式；n6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作， 按工作任务完成量来计发工资定量核薪；组织结构模式*（1）n可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式 1直线制：n优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部 协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。n缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解 决重大问题。 2直线职能制：n优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导 作用；效率较高n缺点：在大型企业横

13、向联系和协调将变得非常困难；高层 管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构模式*（2）3事业部制：n优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力； 实现高度专业化；责任和权力明确n缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易 忽视企业整体利益 4矩阵制n优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合 起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够 较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之 间的矛盾n缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式：* P41多维立体组织结构： （1）矩阵制和事业部制相结合 （2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋 （3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2模拟分权组织结构： （

14、1）内部模拟独立核算 （2）赋予更大的自主权 （3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续 性很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围 ，要能够画出组织结构图了解“以成果为中心来设计部 门结构”。P4-5“事业部制、模拟分权制”之间的关系：n事业部制：一般在大型企业中采用，它使每 一个自治单位既能了解自己的任务，又能了 解整个企业的任务；既具有高度的稳定性， 又具有较强的适应性，当一个企业规模很大 且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用 此模式能够取得良好的效果，但需设置的分 支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构 n模拟分权组织结构：模拟分权制是事业部制的一种延续 。是指根据生产经营活动连续

15、性很强的大型联合企业内部 各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地 把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的 生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权， 让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调 动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产 经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同 组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时， 这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不 易真正做到以成果为中心。企业组织结构变革的程序（1） * P10（一）组织结构诊断1、组织结构调查：A、工作岗位说明书

16、；B、组织体系图；C、 管理业务流程图。2、组织结构分析3、组织决策分析：A、决策影响的时间；B、决策对各职能的 影响面；C、决策者所需具备的能力；D、 决策的性质4、组织关系分析企业组织结构变革的程序（2） * P10（二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆：A企业经营业 绩下降B组织结构本身病症的显露C员工士 气低落，不满情绪增加，合理化建议减少 ，员工的矿工率、病假率、离职率增高等 。 2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破 式变革、计划式变革。 3、排除组织结构变革的阻力。企业组织结构变革的程序（3） * P10反对变革的主要原因：（可能简答） 1、 改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能, 使他们失 去工作安全感 2 、部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋 势。为保证变革的顺利进行，应事先采取