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1、企业预算管理理论与实务 （20041:39） 预算管理包括编制预算、预 算执行、 预算考核三个环节。 一、企业预算体系的编制 （一）企业预算体系的构成 企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企 业预算体系的复 杂，它包括了 经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。 企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务 、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企 业全面预算的内容主要包括:(1) 经营预算: 销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预
2、算。 1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为 基础。 销售预算以销售预测为 基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种 产品发展前景等资料，先按产品、地区、 顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计 的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。 2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计
3、生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库 存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这 要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后 计算预计生产量： 预计 预计期末 预计期初 生产量=(预计销售量+产成品存货)(产成品存货) 企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进 行，从而 给企业带来不利。 3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实 物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原
4、材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企 业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道 进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或 过多，影响 资金运用效率的生 产效率。预计直接材料的计算公式是： 材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货预计期初存货直接材料预计= 直接材料设计采购量*单价 4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。 基本计算公式为: 预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小 时 5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所
5、有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形 态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造 费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式 Y=A+行预计。 （其中 A 表示固定部分，B 表示随 产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。 为了全面反映企业资金收支，在制造 费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再 计算预计需用现金支付的制造费用，各自的 计算公式为: 预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费
6、用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用折旧 6、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。 其基本的内容为:首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出；或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。 7、销售费用与管理费用预算。销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般
7、也根据成本形 态进行。 8、研究开发费用预算。企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开 发费用预算主要反映企业现金支付的计划， 为企业现金预算提供数据。 9、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现 金流量预计表，是企 业编制预计财务报 表的重要数据。 10、现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为： 期初现金余额现金收入 当期筹资前可行现金会计现金支出 现金多余资金的筹集(运用) 期末现金余额 现金预算
8、是企业管理的重要工具，它有利于企 业事先对日常 现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷人财务困境。 11、预计损益表。在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制) ，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要 环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。 12、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预 期的财务状况信息。它们根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和资本支出预算现金预算的有关结果，对
9、有关项目进行调整后编制而成。 (二)预算的编制方法 在预算管理的不断发展过程中，人 们积累了丰富的预算管理 经验，其中表 现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个 预算管理方法体系。下面主要介绍固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算(又称 为静态预算(是按固定 业务量编制的 预算，一般按 预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。 固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与 预算业务水
10、平相差较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制，考核，评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。 2、弹性预算。弹性预算(，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态 及业务量、成本和利 润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本 预算和利润预算。 编制弹性预算的基本程序(以成本预算为例)一般为: (1)选择业务量的计量单位。 应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意 计量单位应易取得和易理解。 (2)确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务
11、量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务 量不超过此范围。 (3)按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。 (4)确定预算期内各业务活动水平。 (5)编制弹性预算。 弹性预算有很多优点:它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力;一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化后，更好地对 某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一 项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有 48%的
12、公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有 27%的公司在对分销、市场营销、研究与开 发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。这 些数据表明，在生产部门中，弹性预算也得到广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施预算管理的企 业都仅编制固定预算， 这说 明我国企业预算编制水平是相对落后的。 3、滚动预算。滚动预算(称永续预算(其基本精神就是它的预算期永远保持 12 个月，每过 1 个月，都要根据新的情况进行调 整，在原来预算期末再加 1 个月的预算，从而使总预算经常保持 12 个月的预算期。 滚动预算的编制，可采取长计 划、短安排的方式 进行，也就是在编制预算
13、时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便 监督预算的 执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依将 类推。 滚动预算与其说是一种预算编制方法， 还不如说是一种预 算编制思想。与 传统预算方法相比，优点如下： （1）保持预算的完整性、持续 性，从 动态预算中把握企业的未来。 （2）能使各级管理人员始终对未来 12 个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。 （3）由于预算不断修整，便预 算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。 但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时
14、间等。此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。 （三）企业预算编制步骤 预算编制要遵循以下步骤： 1、制定规划方针。即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。 2、各职能部门提供基础资料并互相沟通。预算编制应当采取“自下而上”信息流程，根据各 职能部门提供的基础资料并进行充分的沟通和交流，可以就 预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供 坚实的基础。 3、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，应当首先编 制销售预算。 4、编 X 制其他分预算。 5、互相协调以
15、确定各分预算的最后定案。 6、对预算进行审核。 二、预算监控系统 企业预算监控系统包括预算执行控制、 预算调整控制和预 算反馈控制三个部分。 1、预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。其中权限划分是再预算执行过程中，为保证预算内的投融 资、 资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置必要的审批权限。资金监控部分，企 业可根据 预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“ 费用预算执行监控卡”。另外，当各预算单位之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各 预算单位领导之间自身进行协调， 协调无效时，报预算委员会主任仲裁
16、，或由预算委员会提交预算委 员会仲裁。 预算委员会作出仲裁决 议后，由预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。仲裁决 议一经形成，各预算单位必须无条件执行。这便是预算仲裁。 2、预算调整。在预算执行过程中，由于主、客 观条件的发 展变化，要保 证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调 整是必要的。但 这种调整同预 算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：总公司领导交办的追加任务;外贸形式发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；预算单位主要管理、 经营人员变动；总公司内部调整；突发事件；以及预算委员会认为应该调整的其他事项。 3、
