双赢谈判与时间管理技巧_v11

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1、双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management Skills你在商务活动/思考遇到的问题是什么？课程定位Sales PCFSS：Professional Customer Focus Sales Skill KASMS: Key Account Sales & Management Skill Negotiation PNS: Professional Negotiation Skill PPS: Products Promote Skill PTMS: Professional Time managem

2、ent Skill如何理解谈判？中兴例子 华为例子 鼎创例子双赢谈判与时间管理技巧A.课程的目标 B.谈判的概念、定位及环境 C.谈判的准备与计划 D.谈判中议价的科学方法和技巧 E.谈判的策略及行为分析 F.销售人员时间管理基础 G.销售人员时间管理的核心内涵 H.销售人员提高时间管理效率的科学方法 I.付诸实践收获成功双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management SkillsA.课程的目标课程的目标v 科学理解谈判的真正内涵 v 为成功的谈判进行有效的准备与计划 v 学会谈判谈判中议价的科学方法与技

3、巧 v 恰当地运用谈判策略达到双赢效果 v 学会在谈判中掌握主动权 v 通过学习时间管理提高销售效率和业绩双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management SkillsB.谈判的概念、定位及环境谈判的概念v 可以改变条款v 资源有限v 共同点和分歧同时存在谈判的正确定位v 谈判是一门妥协的艺术！v 谈判就是不要把桌子上的钱一次都拿走！v 谈判就是达成双赢的过程谈判的环境同舟共济合作型关系竞争型关系谈判的环境v 并不是所有的谈判都有双赢的考虑，这取决于谈判环境！ q 当谈判双方主要处于竞争型关系中，双方各自找

4、单方面利益，基本不为 对方考虑； q 当谈判双方主要处于合作型关系中，各方都尝试寻找一些共同点去建立 关系及发展相互可以接受的方案，有双赢的考虑； q 当谈判双方处于同舟共济型关系中，各方在看到自己利益的同时，也十 分关注双方共同的长远利益，有更深层次的双赢考虑。有时甚至为了长 远利益，一方会暂时牺牲一些短期利益；双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management SkillsC.谈判的准备与计划谈判的准备与计划过程v 第一步：确立谈判的目标 v 第二步：圈定谈判的具体问题，并对其划定优先顺序 v 第三步：寻

5、找谈判双方的共同点 v 第四步：就谈判每个的问题设定界限 v 第五步：分析可能的选择方案 v 第六步：调整界限第一步：确定谈判的目标v 目标自定义 q 一个关于你想在谈判中达到的成果的描述！v 谈判桌阶段的首要任务是建立 ！自己一方的谈判目标第一步：确立谈判的目标v 目标的分类 q 长期目标（战略） q 短期目标（战术） B T W最低 Best Target Worst最优不接受第一步：确立谈判的目标v 分析、建立谈判目标 q 你必须达到的最优、可接受、最低目标是什么？ q 你认为对方上述的3个目标是什么？ q 距离有多宽，实力源自何处！第二步：圈定并排序谈判的具体问题v 列出所有你必须准备

6、谈判的问题 v 将这些问题按照对你而言“最重要”到“最不重要”的次序排列（你也许还 需要决定那些是可以谈判的，哪些在开始时是不能谈判的） v 第三步：寻找谈判双方的共同点v 考虑谈判中涉及的问题和各种可能的解决方案中双方存在的共同点， 并将共同点按照由强到弱的顺序排列第四步：设定己方及评估对方界限v 有经验的谈判者通常就每一个问题设定一个有高点和底点的界限区域 ，而不是瞄准一个固定的靶点。这样会表现出更大的灵活性。 v 在谈判中灵活性是至关重要的。第四步：设定己方并评估对方界限v 你应当通过多方渠道对对方的情况加以了解 q 对方对这次交易有多大程度上的需求？ q 哪些事项对他们而言是最重要的？

7、 q 他们现在的财务和市场状况如何？ q 他们有没有其它可能的选择？ q 其它的可能的选择对其界限的影响如何？ q 过去与其打交道的历史如何？ q 还需要了解对方哪些情况？ q 我们可以从哪些渠道了解？第四步：设定己方并评估对方界限v 根据掌握的情报编制情报手册 供自己参考 供谈判团队参考 供决策层参考 为制定谈判策略寻找理论基础第五步：分析各种可能的解决方案v 有经验的谈判者思路较开阔，他们就每一个谈判问题所考虑的可能解 决方案比一般的谈判者要多。 v 在为每一个问题考虑各种方案时，你需要收集更多的数据；试图收集 那些有利于拓展解决方案范围的信息和就每一个问题验证你的解决方 案是否可行的信息

8、。第五步：分析各种可能的解决方案v 你应当考虑 q 在每一个问题有可能的解决方案范围内，寻求各种可能性； q 第六步：调整界限v 检验你所设定的界限是否能产生双赢效果？ v 如果可能，你所设定的界限就是比较合理的！ v 如果不可能，重新审核你的界限，看看能否更加灵活一些？双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management SkillsD.谈判中议价的科学方法与技巧谈判中议价的科学方法和技巧v 买卖双方各自的议价模型 v 开价的技巧 v 学会了解并改变对方底价 v 学会在僵持中保持强势 v 学会在谈判中巧妙使用

9、BATNA方式 v 让步的技巧与策略买卖双方各自的议价模型BuSeBuSe280元150元110元100元90元80元60元成交区间开价的技巧（一）：敢于设定高目标q 无论是买方还是卖方，都要敢于设定一个高目标。最初开价极 为关键，买方要尽可能的 价格， 或要求更大的 ； 卖方则要敢于开 ， 但双方都应在对方 价格范围 内出价，高目标者比低目标者获利更大；q 明确我方的最高目标和底价，同时预测对方的期望价和底价。 拉开初始 与 的距离，以增大谈判 与 ；开价的技巧（二）：设定一个价格幅度12000元 上限:下限：10000元8000元5000元10000元7000元 上限:5000元下限：30

10、00元期望值期望值开价的技巧（三）：推迟报价v 买方和卖方都应避免过早开价（报价）； v 了解同类产品价格指数是在下降，还是在上升； v 买方应了解卖方产品在同类产品中的价格水平； v 卖方也要了解买方曾购买同类产品的价格； v 其它开价的技巧（四）：创造消费者剩余价值v “消费者剩余”价值，即客户认知价值与产品实际价格之间的差额。差 额越大，消费者剩余价值越大，成交的可能性越高。数量产品实际售价客户认知价格价格消费者剩余开价的技巧（四）：创造消费者剩余价值野马轿车例子 商场打折 借10万元人民币的例子 年销售额1亿开价的技巧（五）：市场承受力决定价格v 价格与成本无关！市场承受力决定价格！

11、成本：盈亏平衡点（沃顿商学院/三款新电子产品定价/几十页成本分析数 据/选择复杂的合适成本公式/比较各种变量/得出结论） 价格取决于市场认识，市场承受力 目标客户的心理价是定价的重要依据学会了解并改变对方底价（一）v 底价是谈判中是否能构成议价区域的重要指标！ v 打探对方低价：通过各种渠道了解对方的底价。譬如：与对方沟通、 向对方的客户了解、测算对方的成本、向对方竞争对手咨询。学会了解并改变对方底价（二）v 影响对方底价的三大因素： 化整为零 达成价值（成本） 拖延或中止谈判 另一方谈判的态度及行为表现如何在僵持中保持强势v 隐藏你的弱点，找到对方的不足并打击之，以有效降低对方期待； v 强

12、化我方的立场和要求，保持攻势。同时，增加更多选择权，以提高 自己的谈判实力； v 巧妙使用BATNABATNA方式退出谈判冷战保持 僵局接触潜在 合作方自己生产 而非外包诉诸法律 靠自己解 决建立联盟谈判达成协议 的最佳选择方案Best Alternative to a Negotiated Agreement让步的技巧与策略（一）v 报价与底价之间的距离称为“ ”，该区域越大， 空间越大 ， 也越大。 v 是你的心理承受价，也是拟设定的止损点，超出此价，你可以 推出谈判。 v 将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更 理想的效果。底价报价价格让步表折扣（幅度）金额补偿 性

13、条款初次开始第一次让步第二次让步第三次让步第四次让步价格让步表ABCDE第一 次1 02 034 00第二 次1 01 0700第三 次1 071 000第四 次1 032 004 0让步的技巧与策略（二）v 让步前要明确哪些方面对你极为重要，是原则性问题，不能让步； v 哪些权益可以适当降低甚至放弃，并以此作为与对方谈判议价的筹码 ； v 双赢谈判与时间管理技巧专 业 技 巧 应 用 课 程 （）Win-Win Negotiation and Time Management SkillsE.谈判的策略及行为分析谈判的策略及行为分析v 谈判的策略 v 谈判的行为分析谈判策略v 寻找共同点策略

14、v 先易后难策略 v 让步策略 v 双赢策略掌握谈判策略的“四项基本原则”v 人： v 利益： v 意见： v 标准：谈判策略的表现形式v 四种风格迥异的表现形式 q 驴 q 羊 q 狐 q 獒谈判实例v 德国向国内出售军事器件（美国军事白皮书） v 德国公司咨询费下调谈判的行为及分析v 谈判中鼓励使用的行为 q Proposing （提议，建议） q Building （提议，建议的操作细节） q Supporting （支持，确认事实或者观点） q Testing Understanding （确认共识） q Summarizing （小结） q Seeking Information （询问信息） q Giving Information （给予信息） q Bringing In （话题转给另一位同事）谈判中的行为及分析v 谈判中避免使用的行为 q Disagreeing （No） q Defending/Attacking （攻击） q Shutting Out （打断）