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1、 目目 录录一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个纬度三、管理者角色的三个纬度四、中高层管理者定位与特点四、中高层管理者定位与特点五、中高层管理者素质模型五、中高层管理者素质模型1、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为心理人行为规律性2、组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇
2、等员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级工作目标 设定年度岗位 要实现的目标制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升公司理念 愿景使命思考其 内在的联 系性？一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为3、组织成员的价值与组织的价值链组织运行流程示意人 力 流信 息 流决 策 流高 层管理流现 金 流商 品 流中 层基 层人的价值增值和转移行 为 流一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为3、组织成员的价值与组织的价值链组织战略与目标管理文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段
3、性工作规划部门工作规划群体年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观4、制度化的组织管理使命追求经营战略文化与价值观核心能力企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配 (考核与薪酬)组织与人力资源管理体系管理技术管理制度管理机制管理流程一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为5、人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理情感作用情感着力点组织 凝聚力 源泉心灵工程培育 人际 关系人性 管理 机构真诚理解融洽倾听沟通谦和一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为6、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三 个 共 同 体利益共同体事业共同
4、体情感共同体 组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划思考 三者 之间 关系 如何一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为1、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理创业者首要的任务是什么？为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理被动管理摸索经验家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理学习、借鉴、他山之石二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征人治、集权市场导向灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重管理的随意性结论：规范管理是企业发展的必然二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征制度健全
5、，纪律严明员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明合理分权，充分授权最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知2、怎样给管理下定义？管理大师Peter Drucker说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知3、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源 （人）金融资源一个有效 系 统整合以达到成现金、资 本和债权（
6、商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）建筑、陈设品 、 机器、电脑、设备 、原材料和供应品 等二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知4、管理的层次划分高级 管理层 （总裁、CEO、 主管、主席）中级管理层 （部门经理、部门主管、 分支经理和总经理）督导管理层 一线管理层 （督导管理者和团队领导者）操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职职 权权责责 任任二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知管理职能计划 选定目标及实现 的方法组织 分配任务对任务 负责成就控制 检测活动 并纠正领导 用影响力去 激励员工原材料 资源 人力 财
7、力 技术 信息工作绩效 实现目标 产品 服务 效率 效益5、管理的职能管理学中的四项基本职能二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能主要职能例 子计划确定所需要的资源； 制定每天、每周、每月的绩效目标； 制定工作日程表； 预期将要出现的问题，并做好准备。 组织保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。 人事 管理面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的技能； 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
8、培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况； 保证员工服从标准、程序和规则的要求； 确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系1、计划 选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程3、人事管理 招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工5、控制 比较实际绩效与 计划的绩效，如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现4、领导 指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责2、组织 确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负
9、责执行这些行为 的管理者人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种 领导者监督者决策者授权者 培训师角 色种 种控制者 信 息沟通者变 革推动者事 务联络者工 作协调人替 身报告人代言人责任人 学 生执行者 内部客户三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 角色定位 替 身职务 代理人职责 履行者执行者报告人学 生下 级 角 色三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上
10、司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事现场练习：李小华的第一个替身是谁？行使的是哪些职权？三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人判断下列各现象属于何种错位： 1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？ 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他
11、根本未给我们提供多少工作指导？ 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 两个经营企业的 两个经营对外对内经 营 顾 客经 营 员 工优秀品牌优良产品优质服务顾 客 满 意物质待遇感情投资共同事业员 工 满 意回馈的是 努力工作回馈的是 利润效应三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都
12、重视自己的角色三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱” 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变“ 让内部客户满意三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 内部客户服务的四个特性内部客户服务无形性 内部客户服务的不可分性 内部客户服务的可变性 内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点平等关系 态度真诚友好 信息沟通 协商、协调、协助注意： 搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考： 你在五
13、星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级） 角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官” 三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级） 经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权 三、管理者角色的三个维度
14、三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事务联络者角色类型复合与交叉角色复合角色交叉三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征角色转换管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业 务 能 力1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点请思考：本示意图中各代表什么层次？中层干部应处于什么位置？层？层？层、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点、中高层管理者的定位组织系统的分层
15、指 挥 链报 告 链中级 管理层基础 管理层高级 管理层管理层执行层决策层四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点3、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者请思考：什么情况下会导致柔弱型中层管理者？什么情况下会导致强势型中层管理者？什么情况下会导致均衡型中层管理者？四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点承上参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点启下指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特点5、中高层管理者的作用和价值是企业正常运作的骨干力量从组织职能看 从人才团队看从业务绩效看路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东四、中高层管理者的定位与特点四、中高层管理者的定位与特
