绩效考核指标的设计原则

《绩效考核指标的设计原则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核指标的设计原则（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、关键绩效指标体系 建立以价值链循环为核心的绩效考核体 系 什么是KPI 绩效考核指标的设计原则 绩效考核指标体系的建立 绩效考核指标的分解方法 绩效考核过程中技术与技巧 指标的量化问题 某知名公司的绩效考核循环 某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考 评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的 管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成 绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的 包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发 目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公

2、 司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为 落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应 贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措 施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人 力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改 善。绩效评估是一个系统，包括绩效考 核指标的设定、绩效信息的收集和绩效 结果的反馈等过程。在这个过程中，绩 效考核指标的设定构成了绩效评估的基 础和依据，其设定的科学、全面、有效 性与否直接关系到绩效评估的客观性和 公正性。因此，设定一个科学、全面、 有效的绩效考核指标体系就成为绩效评 估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 企业作为

3、利益组织，存在的根本意 义就在于价值创造，相应地以价值为导 向的管理活动就成为现代企业管理的核 心。因此树立正确的价值管理理念是强 化企业管理水平、改善企业经营绩效、 实现企业战略目标的客观要求。价值管理价值管理（value based management,简 称VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅 仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中 必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就 是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该 以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价 值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财 富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财 富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采

4、 取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体 系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（ key value driver, 简称KVD）,在此基础上确定 关键绩效指标（key performance indicator, 简 称KPI）, 设定具体的经济目标，落实责任者， 并制定实施计划。价值链价值链是企业所从事的各种价值活动，如 设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的 集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产 品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两 部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（ primary activities）和支持性活动（support activities）。基本活动

5、主要涉及如何将企业的 输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产 经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售 、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与 顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一 些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开 发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为 基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺 利进行。什么是什么是KPIKPIKPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价” 中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩 贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标 决策经过层层分解后所产生的可操

6、作性的战术目标, 是 宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影 响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的 是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活 动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或 行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关 键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。原理：原理：KPI符合一个重要的管理原理“ 二八原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 干人员创造企业80%的价值；而且在每 一位员工身上“二八原理”同样

7、适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为 ，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心特征：特征：（一） 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效 指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标 构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便 以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公 司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标 的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。

8、公司战略目标是长期的、指 导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而 设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略 对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演 变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以 反映公司战略新的内容。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控 部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结 果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽 量反映员工工作的直接可控效果，

9、剔除他人或环境造 成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡 量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不 可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体 现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标 。（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对 所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方 面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战 略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量 。（四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职 位自行制定的，它的制定过程由上级与

10、员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要 求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重 的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定 有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次 ，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清 晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 ；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各 职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方 面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人 员能清晰了解经营领域中

11、的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看具体来看KPIKPI有助于：有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划 来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过 程（3） 及时发现潜在的问题，发现需 要改进的领域，并反馈给相应部门/个人 。（4） KPI输出是绩效评价的基础和依 据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPIKPI体系后，可以：体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目 标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/ 个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确 的目标发展；（3） 集中测量公司

12、所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接 创造利润的贡献作出评估。战略导向的战略导向的KPIKPI与一般绩效考核体系的区别与一般绩效考核体系的区别战战略导导向的KPI体系一般绩绩效考核体系假设设前提假定人们会采取一切必要的行动 达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现 目标 假定人们不清楚采取什么行动以实现 目标 假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系设计 与 运用都是为战 略服务的以控制为中心，指标体系的设计 与运用来 源于控制的意图，也是为更有效的控制 个人的行为服务。指标标的产产生在组织 内部自上而下对战 略目标 进行层层 分解产生通常是自

13、下而上根据个人以往的绩效与目标 的产生指标标的来源来源于组织 的战略目标与竞争的 需要来源于特定的程序，即对过 去行为与绩效 的修正指标标的构成 和作用通过财务 与非财务 指标相结合， 体现关注短期效益，兼顾长 期 效益发展的原则；指标本身不 仅传 达了结果，也传递 了产 生结果的过程。以财务 指标为 主，非财务 指标为辅 ，注重 对过 去绩效的考核，且指导绩 效改进 的出发点是过去绩效存在的问题 ，绩 效改进行动与战略需要脱钩收入分配体 系与战战 略的关 系与KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战 略的实施与组织战 略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关绩效考核指标的设计原则：绩

14、效考核指标的设计原则：KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义 的指标体系。设置KPI 应将公司远景和战略与部门、个人运作相 连接，与内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测 ，具体明确，并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确 的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有 明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因 指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑

15、战 性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司 的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即 必须有明确的时间要求。 绩效考核指标体系的建立：绩效考核指标体系的建立：关键概念KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意 结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效 指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标

16、式量化管理指标，是对企业运作过程中关 键成功要素的提炼和归纳。Relation：每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和 KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI体系是做好绩效管理的关键。KPI构建的主流程为：战略 企业 KPI 部门KPI 个人KPI。在确定部 门和岗位的KPI指标时，需要结合企业的 相关流程来进行设计，即需要将分解KPI 的方法结构分解和流程分解结合起 来进行考虑。此外，将部门KPI进一步分 解为岗位KPI之时，越到岗位越不宜将 KPI设置得过于具体，原因在于越到基层 ，岗位越难与部门KPI直接相关联。到了 岗位层面，结果性的指标应该相对少些 ，而行为性的指标应多一些。KPIKPI控制体系构建框架：控制体系构建框架： KPIKPI管理体系操作实施程序：管理体系操作实施程序：建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性 ，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先 ，需要明确企业的战略目标，并在