企业战略的体系与执行

《企业战略的体系与执行》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略的体系与执行（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 企业战略的体系与执行2 战略的重要性: 中关村企业20年的发展史反思3讲座结构234战略是什么根据什么制定战略战略的基本内容包括什么战略的执行体系如何建设141.战略是什么5%战略本质战略本质1 1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么根据明天可能发生的事情决定今天做什么战略设计与普通的规划是不同的普通规划的弊端我们对东安集团战略的设计我们对中外运物流战略的设计6%战略本质战略本质2 2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么确定能够做什么不能做什么是战略 的核心问题康柏学步戴尔的失败IBM战略的调整7%战略本质战略本质3 3：战略关注目标的长远性和愿景规划战略与战术最大的不同在于战略更 注重

2、于目标的长远，关注企业的愿 景以及实现方式李嘉诚的长江商学院与高层公共关系企业的规模战略与成长需要方太厨具的愿景规划与人才战略8%战略本质战略本质4 4：战略强调企业行为的系统性和整体性企业战略的整体性和系统性战略模仿的不可能战略实际上形成一种系统模式麦当劳与红高粱微软与viscop9%战略本质战略本质5 5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则企业战略是在规则变革过程中实现 的，不是对规则的遵守中完成的战略赢家往往是旧规则的破坏者和 新规则的建设者戴尔对于康柏、IBM的挑战南北方企业变革战略的不同南北方企业变革战略的不同 中国企业的中国战略与国际中国企业的中国战略与国际 化战略化战略102.

3、根据什么制定战略11战略设计的6大基石战略设计 6基石1.使命愿景2.市场趋势3.行业环境4.竞争结构5.资源能力6.优势短板12%相信结果 相信原则信则成真愿景是使命的中期追求相信是战略实施的前提 丰田凌志车的诞生 广州美林基业公司的愿景 与战略使命愿景催生卓越企业宗教心态世俗心态相信才能坚持使命是企业的常青根基使命 愿景领导：相信才能看见员工：看见才能相信13欲做战略，先确定公司愿景？公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将 公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。愿景是否可实现？愿景是否统一？愿景是否能起到

4、激励效果？明确愿景14%酒业变化数码相机与短信房地产变化需求变化目标市场的规则与 潜规则分析是战略 分析的基本内容： 地域的不同与文化 的不同市场规则分析 对目标客户进行重点分析 是非常重要的 四季饭店客户分析与客户策略 美林基业客户分析与销售策略目标客户分析消费偏好市场 趋势电影院豪华汽车 高档住宅俱乐部 奢侈品消费调查上海国际酒文化城15%对于行业发展特点 的研究有助于掌握 行业发展规律队 避免行业进入策略错误行业发展特点理解行业政策规范 是战略设计的必要前 提行业规范政策 行业发展的主要推动力 是什么 技术的影响力 资金的影响力 规模的影响力行业发展推动力行业发展周期行业 环境行业周期判

5、断是战略 设计的前提选择成长型行业与成 熟型行业16%规模能力趋势主要竞争者分析价格成本差异价格成本差异 化化竞争策略分析 竞争战略竞争战略 竞争模式竞争模式 长虹对于竞争的认识长虹对于竞争的认识竞争趋势分析竞争者分类竞争 结构主要竞争者一般竞争者潜在竞争者17%与企业相关的资源：合作伙伴价值链授信资金与风险资金其他可见资源扩展资源整合能力是网络资整合能力是网络资 源转化为现实资源源转化为现实资源 的前提的前提整合能力 可以寻求的可以进可以寻求的可以进 一步拓展的资源一步拓展的资源 国美的资源运营国美的资源运营网络资源基础资源资源 能力企业自身拥有的资源18国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资

6、源和能力进行的分析和评审独特经营能力促进增长技能特权资产特殊关系我们将发掘隆鑫集团的根植 于传统和目前产品的人、流 程和系统化知识中的技能， 它包括如下：1、营销管理和客户关系管理 ；2、各区域和各层级的信息交 流与共享；3、整体性成本运营控制管理 。隆鑫集团的特权资产包括历 史遗产；1、国内和国际的产品网络资 源和品牌影响；2、具有相对优势的客户信息 ；隆鑫集团的促使增长的技能 是指收购/结盟和风险管理能 力等非经营性的技能，它包 括：1、行业及区域性收购、兼并 的整合管理；2、融资渠道的维持与拓展；3、集团和具体产品运营的风 险控制；4、集团和具体产品运营的资 金管理。隆鑫集团的特殊关系是

7、与中 央和地方政府、重要客户、 供应商的关系资源。国际合作长期关系19然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标，并对其作出最终的分析和评价产品竞争力 指标的设计 原则 可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标 市场份额产品竞争力力指标市场开拓能力市场开拓能力内部管理控制能力产品竞争力指标权重*产品竞争力指标评价*各个产品竞争力 最终评价结果产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手 进行分析和评价，选择合适的竞争对手， 并采用第三方参与评价，以寻求客观性产品竞争力 的判断假设集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中，20同时关注同

8、业优异的整合能力的提升途径n线性的和先后发生的经营活动 n手工的和有限的信息交流 n各环节之间缺乏整合 n与多家供应商打交道 n各环节与供应商之间信息透明度有限n协调同步的经营活动 n实时的信息交流 n各环节之间进行整合 n各环节之间信息透明 n与供应商之间进行整合和合作传统的独立产品模式定单管理客户供货计划管理运输定单管理价值链 整合 者供货运输客户服务数据分析信息跟踪价值链整合者模式21%充分挖掘企业存在的 潜在优势目标性和 转化性北京金泰恒业的优势 分析潜在的核心优势找到短板是战略设找到短板是战略设 计的关键计的关键关注战略短板寻找关键问题明确的核心优势优势短板资金人员管理市场 价值链与

9、主要对手相比的优势与主要对手相比的优势成本优势差异化优势成本优势差异化优势关键问题是战略关注的重点关键问题是战略关注的重点22短板 3：战略路线选择短板 2：投资战略与战略转型衔接短板4：产业价值链重新认识短板 5：核心优势转换难点 隆鑫战略5个短板短板 1：战略转型的系统思维国富对于隆鑫集团的战略短板分析233.战略的基本内容是什么24中国许多企业的战略问题不 是有没有战略的问题，而是 战略的系统性问题 25企业战略的内容体系 包括两个层次：总体战略业务战略战略内容体系战略内容体系组织战略与执行保障系统组织战略与执行保障系统总体战略业务战略26总体战略系统总 体 战 略1234资本运营战略盈

10、利模式战略5战略目标与定位产业成长战略核心能力战略27战略目标战略目标市场定位市场定位行业定位行业定位重心定位重心定位模式定位模式定位12345战略目标与定位战略目标与定位28找准定位，才能把能力充分发挥出来企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”29定位原则：集中 - 聚焦 - 深入集中力量击中要害向深处发展30聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”3110把定位的钥匙1. 定位是简单的2. 定位是容易记忆的3. 定位是强有力的4. 定位是革命性的5. 定位需要有一个对手6.

11、 定位意味着未来7. 定位即对内也对外8. 定位不仅仅是针对产品的9. 定位还不是战略，而是战略的一步10. 没有一个定位是永恒的32尽量向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”33成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分34产品结构战略产品结构战略相关多元战略相关多元战略一体化战略一体化战略创新突破战略创新突破战略产业整合战略产业整合战略12345产业成长战略产业成长战略35产品结构 战略相

12、关多元战略创新突破战略专一一体化战略 产业整合战略客 户 价 值此描述仅为国富依据以往咨询经验 的方法假设，不代表最终结果36案例分析格鲁夫的战 略整合英特尔公司 的自发发展INTER战略突破37案例分析直接原因：短融长投深层原因：战略衔接断层德隆战略失败的分析38资源整合战略资源整合战略虚拟组织战略虚拟组织战略价值链整合战略价值链整合战略并购整合战略并购整合战略1234资本运营战略资本运营战略39各 类 资 源 的 整 合资金资源 品牌资源 设施资源 特殊资源海尔模式 德隆模式 华立模式 清华模式资源整合战略40建 立 虚 拟 组 织 成 为 资 本 运 营 战 略 的 特 征大企业不一定是

13、大组织欧洲空中客车的虚拟组织 英特尔与微软的关系 麦肯锡的组织战略 直销体系与加盟连锁体系虚拟组织战略41并 购 整 合 是 基 本 的 资 本 运 营 方 式并购方式划拨式：海尔方式 承债式：重组德隆 收购股权式：中海油与优尼科 交换股权式：联想与IBM并购失败原因：情况不清而进入文化无法融和资金链断裂产业无法一体化价值链整合不成功并购整合战略42价 值 链 整 合 是 资 本 运 营 的 高 级 形 式以价值链为核心 的资本运营是企 业战略的高级形 式GE的多元化秘密 李嘉诚的资本王国 国美的商者无域价值链整合战略43打造利润点打造利润点建设利润线建设利润线利润整合战略利润整合战略构建利润

14、区构建利润区1234盈利模式战略盈利模式战略44竞争之前，你是否设计好赢利模式？赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性的由 某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商 务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企 业特有的企业设计。战略就是打造企业未来的赢利模式。 企业经营过程就是赢利模式运作过程。 企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形 成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的 、可以复制、不可模仿的特性的经营结构。什么是？战略、经营 、管理？赢利模式就是 核心竞争力？45好的赢利模式

15、有没有标准？：顾客 价值竞争 优势创新性 适应性协同 性稳定 性可复 制难模 仿好的赢利模式的七个标准1.赢利模式可以持续地为目标 顾客群提供核心价值 2.赢利模式中某一个或几个核 心要素具有比较竞争优势 3.赢利模式各要素之间具有比 较高的协同性 4.赢利模式的核心要素具有不 断创新性和适应性 5.赢利模式的核心要素具有相 对稳定性 6.赢利模式易于内部复制 7.赢利模式难于外部模仿46案例分析克洛克的名言麦当劳与肯 德鸡麦当劳与肯德鸡47案例分析明星的涵义明星制造美国总统大 选的秘密明星模式与芙蓉姐姐48核心产品核心产品核心业务核心业务核心机密核心机密核心技术核心技术1234核心能力战略核

16、心能力战略49六种形式核心竞争力典型企业 技术型华为公司 品牌型可口可乐公司 渠道型建设银行 资金型华润集团 管理型麦当劳公司 规则型高通公司50 核心能力界定15问 1、您的企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不能超过3个 ）？如果未来的23年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？ 2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势 3、 您是否把企业所有独占的资源都列举出来，如专利技术、行业准许证、生 产和运营许可、独家总代理、特殊的客户关系资源、企业某一方面专家、行业产 品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？ 4、公司的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开公司，公司是否备 齐应对方案？ 51 培育核心能力 1、专注与发现 2、舍去与获得 3、精心与细节 4、知识与管理