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1、高级人力资源管理课程 企业人力资源管理实务SUNNY-CHAN 2002.07应做工作选出队长； 想出队名； 想出队徽； 想出动作； 想出口号。交接注意事项v前任队长谈 得失、亮点、暗点 ； v新任队长谈 理想、目标； v90秒限时。 本次培训目录： 1、拔云驱雾，直面真谛 人力资源管理概述 2、万丈高楼，始于基础 工作分析与工作设计 3、运筹帷幄，慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试 4、明察秋毫，持续改进 能绩考评与绩效管理 5、去伪存真，前瞻未来 素质测评与生涯规划设计 6、华山论剑，公平当道 薪酬设计与激励系统 7、挖掘潜能，共同成长 员工培训系列前言：拔云驱雾，直面真谛人力资源管理概
2、述 人力资源学说与实践体系产生于美国 工业革命运动（蒸汽机的发 明） 科学管理运动（泰勒）早期工业心理学（无声电影 摩登时代讲述人与机器） 人际关系运动（卡耐基）传统人力资源理念出生在日本， 而现代人力资源产生在美国 60年代前：（日本）终 身雇佣制、年功序列表 90年代前：（美国）崇 尚个人英雄主义（史泰龙） 90年代后：（美国）学 习型组织的推崇结论： 人力资源的目标在于通过 建设个人达成建设组织 人力资源发展基础 意识基础:中国 日本 美国 主人公 保险 危机结果 大锅饭 终身雇佣 自由竞争 平均主义 团队归属 优胜劣汰 枪打出头鸟 年功序列制 以实力取胜结论： 养育人力资源的土壤是：危
3、 机意识的土壤 人力资源在企业的使命 对外： 企业形象、员工 素质、企业文化企业追求之首要 窗口 对内： 是企业战略决策 的支持者是企业战略实施 的先行者是企业战略执行 过程的保障者是各部门发展的战略 伙伴和服务者人力资源与传统人事的比较 人事管理 缺乏规划，解决局 部所需 满足企业即时需要 ，解决员工即时问题 信任度低，X理论人事部门 办事员、服务部 执行者、中层 只需要管理制度 人力资源管理 重视整体规划 满足企业长期战略 需要信任度高，Y理念全员参与 规划制订、辅导教 育 决策者、高层 需要理念体系和 操作体系 规划 工作目标 理念 执行者 部门功能 地位 结论 人力资源部门与其他部门的
4、关系 人力资源部门 其它部门 制定游戏规划 做游戏 采购原料 烹饪 教育、沟通 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践在PDCA循环中， D“Do”是由其它部门做，而人力资 源重点是做好PCA。 人力资源管理系统/企业文化/职 业经理人/企业持续竞争力 人力资源是管理体系得 以有效推行的基础；是企业文化的 建设主体；管理团队是人力资本的 主要构成与人力资源的中坚力量； 人力资源是企业核心的竞争力。 企业其它的竞争策略， 方法在短期内可以形成，亦容易被 其它企业模仿，而员工队伍需要长 期的积累来形成，不容易被模仿。 案例：龙永图遭遇厕所 的故事结论：人力资源管理的全部战略管理基础管理
5、制度管理资源开发基础管理 ：完整的人员档案完整的人才库完整的职务分析（一） 万丈高楼，始于基础 工作分析与工作设计 概念与区别 工作分析就是对一 项工作、一个岗位建立档案 工作分析是针对企 业已有的岗位 工作设计是针对新 公司、新部门工作从七个方面展开 WHO责任者； WHAT工作内容； WHEN工作时间； WHERE工作岗位； HOW如何操作； WHY为什么这样做； FOR WHOM为了谁：相关术语 任务：指为达至某一具体目标而 进行的具体工作 职责：指由一人担负的各项任务 所组成的活动 职位：组织中的某个位置，又称 岗位 职系或职种：性质为同类但分工 ，要求不同的一系列职位的集合 职组和职
6、门：若干相识的职系的 集合 职级：指同一职系中职责繁简、 难程序及任职条件相似的职位集合 职等：跨职系的职级的比较 工作：= 职务 工作族：= 职系 职业：由不同组织中的相似工作 组成 职业生涯：指一个人在一生的工 作生活中所经历的一系列职位、工作、职业工作分析解决哪些问题 某种职务或工作的职责 和权限是什么？ 具备何种素质和条件的 人方能胜任该工作？ 该项工作与其上下左右 及整个组织的关系怎样？ 如何评定从业人员的工 作绩效与薪酬标准？ 工作分析与工作设计 工作分析是对现有工作 (职务)的客观描述工作设计是对现有职务 规范的认定、修改和对新设职务 的完整描述 工作设计需要在工作分 析提供的信
7、息的基础上进行工作分析与工作设计的意义 是企业人力资 源工作各环节和企业 内部管理体系基础中 的基础工作 不同企业与企业发展不同阶段 对工作分析要求不同 新兴行业 传统行业草创阶段 成熟企业 模糊、粗糙 详尽、清楚： q工作分析的结果产生岗位说明 书、岗位规范 q工作分析的目的让员工了解自 己的工作，让企业规范化 、制度化不宜观察法不适于心理 分析； 座谈法易受主观因 素影响； 工作日记法投入太 大； 问卷调查法缺乏双 向互动性； 职务调查法起点低 ，后续工作多； 主管人员分析法易 受主观局限影响； 宜观察法、工作日记法 ：适于操作层（含营业员、推 销员） 座谈法：适于管理层 分析法、调查法：
8、适 于大部分情形 （调查法、座谈法适 于让大家参与）典型的工作分析操作流程 v工作信息的初步调查 v第一次工作现场考察 v谈话 v第二次工作现场考察 v信息综合处理 v工作说明书初稿 v工作说明书定稿职务说明书编写原则 个体归属整体原则 ：每个岗位职责是集体的一部 分 个体组成整体原则 ：所有岗位职责之和等于整体 职责 个体与个体互补原 则：个体间不重叠，不空白 管理人员的职务分析要点突出管理人员对部门 职能与绩效目标责任 突出管理人员对顾客 满意度的责任 突出管理人员对部门 运作管理的责任 突出管理人员对部门 团队建设与员工培训的责任 突出管理人员对特别 重要的责任、职能互动： 各小组分别写
9、出人力资源 主管、培训主管的职务说 明书。 （二） 运筹帷幄，慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试 常见的用人误区和正确的用人原则 常见用人误区：用最棒 最优秀的人，需要的时候再去找 ，挖墙脚。人员大进大出，因 人设岗 正确用人原则：用恰当 的人：P-J-O理论，因岗设人。 P-J：Person-jobfit 工作适应性 P-O：Person- Organisefit组织适应性招聘的误区 唯经验误区：忽视学历 、心态 唯专业误区：忽视经验 、能力的重要 唯履行误区：忽视本人 的兴趣与专长 唯眼见为实误区：最大 的用人错误原则（很多台资企业使 用） 企业用人指导思想依 赖于：用人原则、企业文化、
10、行业 竞争格局 企业人力资源工作的根本目的与任务 当前：解决当 前企业人力资源需求 根本任务：配 合企业经营发展战略， 提供前瞻性、战略性的 人力资源服务组织评价图A：完全胜任 B：需培养 C：不可接受现状未来/暨升案例：各组讨论9种人才分别是属于 什么样的人才？如何用？9种不同的评价结果AA 优优秀人才/提升BA 优优秀新人/培养CA 用错错地方，换换 岗岗/另请请高就 AB 有希望人才/培 养BB 有希望新人/培 养试试用CB 未来难测难测 /舍弃AC 老班长长/续续用或 退休BC 无前途新人/不 用CC 劣等人员员/辞退不同层级的招聘途径 高管层： 网络 中管层： 人才市 场 低管层：
11、传媒 专业技术类 操作层： 猎头 管理精英院较 营销精英 技术人才： 介绍内提专业人 才市场招聘文案注意事项 不落俗套，风格清 新 立意高远 针对需要 突出卖点 不是公司简介 要象广告，可以吸 引人，要简短，有卖点招聘人员注意事项 多问、少说、少答 尊重与自信之间的 分寸 亲和的态度，权威 的操作 常见错误，或鄙夷 高傲，或低三下四 做好初步的筛选（ 20/80）发问要领 开放式问题（轻松 氛围）招聘专员 封闭式问题（专题 深入）部门长 假设式问题（广泛 对话）部门长 连串式问题（步步 深入）部门长 压迫式问题（深入 追究）部门长 引导式问题（展开 互动）总经理/顾问 倾听要领 目光对视，适当
12、反 应 把握被问者情绪 注意应聘者言辞、 音色、音质、音量、音调等 观察要点 不要以貌取人 注意目的性、客观性 、全面性、典型性 注意应聘者的肢体语 言四种有效的面试方法 集体面试 结构化面试 （适用 于营销类） 卡耐基心谈法（心 理测试）新员工面试法（ 适用于应届大学毕业生） 集体面试法成员组成 公司领导 顾问人力资源招聘专员 主管部门长互动：两个小组分别选出一名领导 ，一名人力资源专员，一名部门长 ，有条件选出一名顾问，另派一人 去另一小组应聘。 AB应聘培训老师 BA应聘人事助理（三） 明察秋毫，持续改进 能绩考评与绩效管理 中、日、美考评比较 中国：按标准，用科学的方 法，考评德、能、
13、勤、技、绩 日本：是人事管理系统的组 成部份，由考核者（上司）对被考核者 （下属）的职务行为观察、记录，进而 进行评价，以达到培养、开发和使用员 工能力的目的。 美国：对组织成员的贡献进 行排序为客观评定职工能力、工作状况 和适应性而对职工个性、资质、习惯和 态度进行有组织的评价，包括评价程序 、规范和方法。对员工现任职务状况 的出色程度及担任更高一级职务的潜力 ，进行有组织的、定期的客观的评价。能绩评估的作用 直接的评价员 工表现是否符合要求 间接的为人力 资源发展规划、招募计划、培 训计划、管理系统的进一步完 善提供依据。 结论 绩效解决的是过程、行为 、结果的全部问题，而不是 单个；故绩
14、效考核应上升到 绩效管理，是PDCA全部而不 仅仅是C（check）。公司考核要不要强行分比例 优秀10% 好20% 正常60% 差10%晋升、奖励 表扬 维持 开除、罚款优缺点不按比例分等级 按比例分等级 优点 ： 建设和谐、人性化团 队，吻合人们从良从 善的价值取向 鼓励和彰显先进，优 胜劣汰，新陈代谢劣点 ： 不利于推广“危机意识 ”的组织文化，不利于 奖优惩劣强制、生硬、易产生“ 不公”现象，评价常常 会受主管的情面及员 工关系干扰适用 ： 月度考评年度考评天龙公司案例启示工作规范有问题 （职务分析） 考核体系与相应 培训 不同考核的目的 与考核标准 考核分数设计问 题考核者的角色定位 （是） （ 还是） 单纯的裁判 咨询顾 问，帮员工改进提高 挑毛病者 正视问 题，及时沟通解决 指出问题和错误
