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1、高级人力资源管理课程 企业人力资源管理实务SUNNY-CHAN 2002.07应做工作选出队长; 想出队名; 想出队徽; 想出动作; 想出口号。交接注意事项v前任队长谈 得失、亮点、暗点 ; v新任队长谈 理想、目标; v90秒限时。 本次培训目录: 1、拔云驱雾,直面真谛 人力资源管理概述 2、万丈高楼,始于基础 工作分析与工作设计 3、运筹帷幄,慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试 4、明察秋毫,持续改进 能绩考评与绩效管理 5、去伪存真,前瞻未来 素质测评与生涯规划设计 6、华山论剑,公平当道 薪酬设计与激励系统 7、挖掘潜能,共同成长 员工培训系列前言:拔云驱雾,直面真谛人力资源管理概
2、述 人力资源学说与实践体系产生于美国 工业革命运动(蒸汽机的发 明) 科学管理运动(泰勒)早期工业心理学(无声电影 摩登时代讲述人与机器) 人际关系运动(卡耐基)传统人力资源理念出生在日本, 而现代人力资源产生在美国 60年代前:(日本)终 身雇佣制、年功序列表 90年代前:(美国)崇 尚个人英雄主义(史泰龙) 90年代后:(美国)学 习型组织的推崇结论: 人力资源的目标在于通过 建设个人达成建设组织 人力资源发展基础 意识基础:中国 日本 美国 主人公 保险 危机结果 大锅饭 终身雇佣 自由竞争 平均主义 团队归属 优胜劣汰 枪打出头鸟 年功序列制 以实力取胜结论: 养育人力资源的土壤是:危
3、 机意识的土壤 人力资源在企业的使命 对外: 企业形象、员工 素质、企业文化企业追求之首要 窗口 对内: 是企业战略决策 的支持者是企业战略实施 的先行者是企业战略执行 过程的保障者是各部门发展的战略 伙伴和服务者人力资源与传统人事的比较 人事管理 缺乏规划,解决局 部所需 满足企业即时需要 ,解决员工即时问题 信任度低,X理论人事部门 办事员、服务部 执行者、中层 只需要管理制度 人力资源管理 重视整体规划 满足企业长期战略 需要信任度高,Y理念全员参与 规划制订、辅导教 育 决策者、高层 需要理念体系和 操作体系 规划 工作目标 理念 执行者 部门功能 地位 结论 人力资源部门与其他部门的
4、关系 人力资源部门 其它部门 制定游戏规划 做游戏 采购原料 烹饪 教育、沟通 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践在PDCA循环中, D“Do”是由其它部门做,而人力资 源重点是做好PCA。 人力资源管理系统/企业文化/职 业经理人/企业持续竞争力 人力资源是管理体系得 以有效推行的基础;是企业文化的 建设主体;管理团队是人力资本的 主要构成与人力资源的中坚力量; 人力资源是企业核心的竞争力。 企业其它的竞争策略, 方法在短期内可以形成,亦容易被 其它企业模仿,而员工队伍需要长 期的积累来形成,不容易被模仿。 案例:龙永图遭遇厕所 的故事结论:人力资源管理的全部战略管理基础管理
5、制度管理资源开发基础管理 :完整的人员档案完整的人才库完整的职务分析(一) 万丈高楼,始于基础 工作分析与工作设计 概念与区别 工作分析就是对一 项工作、一个岗位建立档案 工作分析是针对企 业已有的岗位 工作设计是针对新 公司、新部门工作从七个方面展开 WHO责任者; WHAT工作内容; WHEN工作时间; WHERE工作岗位; HOW如何操作; WHY为什么这样做; FOR WHOM为了谁:相关术语 任务:指为达至某一具体目标而 进行的具体工作 职责:指由一人担负的各项任务 所组成的活动 职位:组织中的某个位置,又称 岗位 职系或职种:性质为同类但分工 ,要求不同的一系列职位的集合 职组和职
6、门:若干相识的职系的 集合 职级:指同一职系中职责繁简、 难程序及任职条件相似的职位集合 职等:跨职系的职级的比较 工作:= 职务 工作族:= 职系 职业:由不同组织中的相似工作 组成 职业生涯:指一个人在一生的工 作生活中所经历的一系列职位、工作、职业工作分析解决哪些问题 某种职务或工作的职责 和权限是什么? 具备何种素质和条件的 人方能胜任该工作? 该项工作与其上下左右 及整个组织的关系怎样? 如何评定从业人员的工 作绩效与薪酬标准? 工作分析与工作设计 工作分析是对现有工作 (职务)的客观描述工作设计是对现有职务 规范的认定、修改和对新设职务 的完整描述 工作设计需要在工作分 析提供的信
7、息的基础上进行工作分析与工作设计的意义 是企业人力资 源工作各环节和企业 内部管理体系基础中 的基础工作 不同企业与企业发展不同阶段 对工作分析要求不同 新兴行业 传统行业草创阶段 成熟企业 模糊、粗糙 详尽、清楚: q工作分析的结果产生岗位说明 书、岗位规范 q工作分析的目的让员工了解自 己的工作,让企业规范化 、制度化不宜观察法不适于心理 分析; 座谈法易受主观因 素影响; 工作日记法投入太 大; 问卷调查法缺乏双 向互动性; 职务调查法起点低 ,后续工作多; 主管人员分析法易 受主观局限影响; 宜观察法、工作日记法 :适于操作层(含营业员、推 销员) 座谈法:适于管理层 分析法、调查法:
8、适 于大部分情形 (调查法、座谈法适 于让大家参与)典型的工作分析操作流程 v工作信息的初步调查 v第一次工作现场考察 v谈话 v第二次工作现场考察 v信息综合处理 v工作说明书初稿 v工作说明书定稿职务说明书编写原则 个体归属整体原则 :每个岗位职责是集体的一部 分 个体组成整体原则 :所有岗位职责之和等于整体 职责 个体与个体互补原 则:个体间不重叠,不空白 管理人员的职务分析要点突出管理人员对部门 职能与绩效目标责任 突出管理人员对顾客 满意度的责任 突出管理人员对部门 运作管理的责任 突出管理人员对部门 团队建设与员工培训的责任 突出管理人员对特别 重要的责任、职能互动: 各小组分别写
9、出人力资源 主管、培训主管的职务说 明书。 (二) 运筹帷幄,慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试 常见的用人误区和正确的用人原则 常见用人误区:用最棒 最优秀的人,需要的时候再去找 ,挖墙脚。人员大进大出,因 人设岗 正确用人原则:用恰当 的人:P-J-O理论,因岗设人。 P-J:Person-jobfit 工作适应性 P-O:Person- Organisefit组织适应性招聘的误区 唯经验误区:忽视学历 、心态 唯专业误区:忽视经验 、能力的重要 唯履行误区:忽视本人 的兴趣与专长 唯眼见为实误区:最大 的用人错误原则(很多台资企业使 用) 企业用人指导思想依 赖于:用人原则、企业文化、
10、行业 竞争格局 企业人力资源工作的根本目的与任务 当前:解决当 前企业人力资源需求 根本任务:配 合企业经营发展战略, 提供前瞻性、战略性的 人力资源服务组织评价图A:完全胜任 B:需培养 C:不可接受现状未来/暨升案例:各组讨论9种人才分别是属于 什么样的人才?如何用?9种不同的评价结果AA 优优秀人才/提升BA 优优秀新人/培养CA 用错错地方,换换 岗岗/另请请高就 AB 有希望人才/培 养BB 有希望新人/培 养试试用CB 未来难测难测 /舍弃AC 老班长长/续续用或 退休BC 无前途新人/不 用CC 劣等人员员/辞退不同层级的招聘途径 高管层: 网络 中管层: 人才市 场 低管层:
11、传媒 专业技术类 操作层: 猎头 管理精英院较 营销精英 技术人才: 介绍内提专业人 才市场招聘文案注意事项 不落俗套,风格清 新 立意高远 针对需要 突出卖点 不是公司简介 要象广告,可以吸 引人,要简短,有卖点招聘人员注意事项 多问、少说、少答 尊重与自信之间的 分寸 亲和的态度,权威 的操作 常见错误,或鄙夷 高傲,或低三下四 做好初步的筛选( 20/80)发问要领 开放式问题(轻松 氛围)招聘专员 封闭式问题(专题 深入)部门长 假设式问题(广泛 对话)部门长 连串式问题(步步 深入)部门长 压迫式问题(深入 追究)部门长 引导式问题(展开 互动)总经理/顾问 倾听要领 目光对视,适当
12、反 应 把握被问者情绪 注意应聘者言辞、 音色、音质、音量、音调等 观察要点 不要以貌取人 注意目的性、客观性 、全面性、典型性 注意应聘者的肢体语 言四种有效的面试方法 集体面试 结构化面试 (适用 于营销类) 卡耐基心谈法(心 理测试)新员工面试法( 适用于应届大学毕业生) 集体面试法成员组成 公司领导 顾问人力资源招聘专员 主管部门长互动:两个小组分别选出一名领导 ,一名人力资源专员,一名部门长 ,有条件选出一名顾问,另派一人 去另一小组应聘。 AB应聘培训老师 BA应聘人事助理(三) 明察秋毫,持续改进 能绩考评与绩效管理 中、日、美考评比较 中国:按标准,用科学的方 法,考评德、能、
13、勤、技、绩 日本:是人事管理系统的组 成部份,由考核者(上司)对被考核者 (下属)的职务行为观察、记录,进而 进行评价,以达到培养、开发和使用员 工能力的目的。 美国:对组织成员的贡献进 行排序为客观评定职工能力、工作状况 和适应性而对职工个性、资质、习惯和 态度进行有组织的评价,包括评价程序 、规范和方法。对员工现任职务状况 的出色程度及担任更高一级职务的潜力 ,进行有组织的、定期的客观的评价。能绩评估的作用 直接的评价员 工表现是否符合要求 间接的为人力 资源发展规划、招募计划、培 训计划、管理系统的进一步完 善提供依据。 结论 绩效解决的是过程、行为 、结果的全部问题,而不是 单个;故绩
14、效考核应上升到 绩效管理,是PDCA全部而不 仅仅是C(check)。公司考核要不要强行分比例 优秀10% 好20% 正常60% 差10%晋升、奖励 表扬 维持 开除、罚款优缺点不按比例分等级 按比例分等级 优点 : 建设和谐、人性化团 队,吻合人们从良从 善的价值取向 鼓励和彰显先进,优 胜劣汰,新陈代谢劣点 : 不利于推广“危机意识 ”的组织文化,不利于 奖优惩劣强制、生硬、易产生“ 不公”现象,评价常常 会受主管的情面及员 工关系干扰适用 : 月度考评年度考评天龙公司案例启示工作规范有问题 (职务分析) 考核体系与相应 培训 不同考核的目的 与考核标准 考核分数设计问 题考核者的角色定位 (是) ( 还是) 单纯的裁判 咨询顾 问,帮员工改进提高 挑毛病者 正视问 题,及时沟通解决 指出问题和错误