运营管理(整合版)

《运营管理(整合版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理(整合版)（204页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第一章 运营管理概述1.1 什么是运营管理运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的 职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品或 服务的系统进行的设计、实施和改善。组织财务运营营销企业组织的三个基本职能产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转 换过程。人们利用各种投入，通过一个或多个 转换过程创造出产品或服务。为确保获得满意 的产出，需要在转换过程的各级阶段进行检测 （反馈），并与制定好的标准作比较，以决定 是否需要采取纠正措施（控制）。投入土地劳动资本信息转换过程产出产品服务控制反馈反馈反馈运营职能包括投入至产出这一转换过程食品加工者 投入 加工 产产出生疏菜 清洗 罐装蔬菜金属板 制罐水

2、分割能量 烹调调劳动劳动 包装建筑物 贴标签贴标签设备设备医院 投入 加工 产产出医生、护护士 检查检查 恢复健康的病人医院 做手术术医药药 观观察设备设备 用药药实验实验 室 精神治疗疗对转换过程的说明1.2 为什么要研究运营管理 运营是连接公司资金与市场的桥梁资金运营市场提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统1.3 运营管理研究的内容 制造型企业供应商供应商制造商分销商分销商客户客户需求预测 订单采购 生产计划 质量管理库存管理流程分析 项目管理 运输计划服务型企业 w客户服务水平 w定价策略运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响 系统的设计，而其他的决策影响

3、到系统的运行。系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力 、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务 计划等。这些决策通常要从长计议。系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。运营管理与决策运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决 策。这些决策包括：（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出 安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措 施？（3）哪里：工作在哪里进行？（4）如何：产品或服务如何

4、设计？工作如何来做？（5）谁：谁来做这项工作？本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进 行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用 、定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系 统方法。 模型：模型是对现实的一种抽象，是处理问题的一 种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学模 型。 模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单 化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问 题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理 解和解决。 定量方法 用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解 。a权衡分析系统方法对一个企业组织来说，该组织可被看做由子系统组成 的一个系统。而各子系统依次由更低级

5、的子系统组成 。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其主要观 点是系统整体大于系统各个部分之和。确立优先次序在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更重 要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避免在 一些不重要的枝节上浪费时间和精力。道德职业机会在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位 包括：运营部经理、生产分析师、生产部经理、工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、采购部经理、规划统筹员、分销部经理、供应链经理、质量分析师以及质量部经理。1.4 运营管理的历史演变产业革命科学管理人际关系学说的发展决策模型与管理科学日本制造商的影响1.5 企业运营中面临的趋势 主要趋势 （1）因特网

6、（2）技术进步 （3）全球化 （4）供应链管理 （5）敏捷性 其他重要趋势 （1）道德行为 （2）运营战略 （3）用较少的资源工作 （4）成本控制和生产率 （5）质量和工艺改进 （6）精益生产 （7）增加的规章和产品责任问题第二部分 项目管理3.1 何谓项目 阿波罗登月计划 商业活动： 产品研发、建筑工程、MIS系统开发、新产品开发 非商业活动： 体育运动、社会慈善、居家生活项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现 某种目的，而相互联系的一次性工作任务。项目的特性 任何一个项目都是在特定的环境下进行的 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品”

7、有特定的客户/委托人有明确的目标 有始有终 有人力、物力和财力资源的约束性 有独特的性质 有不确定性 非例性工作的一次性任务项目成功的三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 绩效成本质量时间3.2 何谓项目管理项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。 项目管理的重要性 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门， 以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要 。 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提 高生产力，创造最佳业绩。 项目管理是职业经理人迅速提高管理

8、水平及知名度 的重要因素。项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。非专业没有明确的目标；没有计划； 没有系统； 没有意识；专业有明确的目标；有计划； 有系统； 有意识；一般事务项目管理低成功率高成功率项目组织结构 纯项目 由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 职能项目总裁研发部工程部生产部项目A 项目B项目A 项目B项目C项目B项目A矩阵制总裁研发部工程部生产部项目经理 项目A项目经理 项目B项目经理 项目C项目管理的内容 时间管理； 资源及预算管理； 质量管理； 团队管理； 沟通管理； 风险管理； 采购/外包管理。项目管理中的关键性决策 决定执行哪

9、些项目； 选择项目经理； 选择项目团队； 计划、设计项目； 管理、控制项目资源； 决定项目是否以及何时结束。项目经理项目经理对项目成败负最终责任。他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。项目经理将负责有效管理以下事项：1）工作：使所有必需活动按照预定序列完成， 实现预定的绩效目标；2）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工 作动机；3）沟通：使每个成员都有工作所需信息；4）质量：使执行目标得以实现；5）时间：使项目按时完成；6）成本：使项目在预算内完成。项目生命周期（项目管理的过程） 所有项目都要经历一个包含4阶段的生命周期： 1）定义。包括两部分： (a)概念，此时组织认识到需要一个项目，或

10、对潜在顾 客或当事人提出的请求做出回应； (b)可行性分析，审查承担项目的预期成本、收益与风 险。 2）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、 时间与成本做出估计。 3）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源 的绝大部分。 4）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员 、处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他 与项目有关的资源。人财物消耗定义计划实施交付1.目标 2.标准 3.灵活性 4.任务 5.责任 6 .团队1.日程 2.预算 3.资源 4.风险 5.人员1.阶段报告 2.变更 3.质量1.培训顾客 2.文档传递 3.处理资源 4.安置员工 5.经验总结项目生命周

11、期工作分解结构 工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列 表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个 逻辑框架。项目分项目1分项目2子项目 1.1子项目 1.2子项目 2.1子项目 2.2任务 1.1.1任务 1.2.1任务 1.2.2任务 2.1.1任务 2.1.2任务 2.2.2任务 2.2.1任务 1.1.2甘特图甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工 具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然 后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行 监控工作。活动选址面试员工雇佣和培训员工选择和订购家具改造和安装电话接收和布置家具搬入/开始 开始 2 4 6 8 10 12 14

12、16 18 20 开始后的周数3.3 网络计划模型最著名的两种网络计划模型都产生于20世纪50年 代。关键路径法(CPM)是杜邦公司为了帮助一个化工厂 制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的假 设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且这 些时间都不发生变化。计划评审技术(PERT)是由美国 海军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发展 起来的。这是一个涉及到3000个承包商的特大型项目 ，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评审 技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的推 移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐消 失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术法 。PE

13、RT与PCM是计划、协调大型项目最常用的两种技术 。通过运用它们，管理者能够获得以下信息：（1）项目活动的图形化展示（2）项目持续时间估计（3）为及时完成项目，哪些活动是最关键的（4）在不延长项目的情况下，某些活动能够延期多长时 间网络图PERT的一个重要特征与相关技术就是它们用网络图或 优先图描述主要项目活动及其次序关系。构造网络图有 两种略微不同的方法：边长法（箭线型网络图）与节点 法（节点型网络图）箭线型网络图箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做 事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们 既不消耗资源也不消耗时间。节点型网络图节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。1235

14、46选址订购家具改造雇佣和培训面试搬入布 置 家 具 s13426选 址订购家具改造雇佣和培训面试搬 入布置家具57箭线图点线图网络规范abcabcabcabcba cabcabcdabcd活动必须按顺 序进行：a,b,c在c开始前a和b 都必须完成活动a必须在b 或c开始前完成a和b必须在c和d 开始前完成acbd使用虚活动来说明关系 ：1、用来区分两个有相同 开始和结束节点的活动2、当活动有相同的但 不是所有的先行活动不需虚活动不需虚活动任何箭线型网络图都可以转换为节点型网络图， 反之亦然。注意：节点通常是左到右编号，较小的数字用于 之前的节点，而较大的数字用于之后的节点。cb虚活动a确定

15、性时间估计 分析、解释PERT与CPM网络图的方式，主要取决于活动 时间估计究竟是或然性的还是确定性的。如果时间估计能 够以很强的置信度做出，而且实际时间与其差异不大，那 我们就说这种估计是确定性的。而如果估计的时间倾向于 可变，我们就说这个估计是或然性的。或然性时间估计必 须包括对变化的可能范围的说明。 路径：指从开始点到结束点的活动序列。 关键路径：时间最长的路径，它所涉及的活动叫关键活动 。它决定了项目的完成时间，如果在最长路径上出现延期 ，就反映为整个项目完成时间的延长。要想缩短完成时间 ，就必须关注最长的那条活动序列。 松弛时间：某给定路径长度与关键路径长度之差。关键路 径的松弛时间为零。一种信息处理算法 (1)ES，活动开始的最早时间，假设所有先行活动都开始 得尽可能早。 (2)EF，活