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1、四有工作法管理v西太平洋石油化工有限公司，成立于1990年12月， 1992年破土动工， 1996年开工试车，97年实现全 面投产。工程总投资10.13亿美元，加工能力为500 万吨/年。经过5年的发展。v 公司一次加工能力由500万吨/年增加到1000万吨 /年，通过利用自身优势和特点，加强各方面管理， 实现了能耗、加工损失率、现金加工费等重要指标 达到同行业先进水平，实现了两个“三年一修”长周 期运行目标，连续八年安全生产无上报事故，为企 业取得良好的经济效益和不断发展奠定了坚实基础 。v 从建厂初期的经营管理基础薄弱，到实 现跨越式发展，关键在于西太瞄准国际先进 理念，采取科学的管理手段
2、：通过对国内外 化工企业一系列管理理念、管理办法的认真 体会、归纳，结合企业自身实际，逐步总结 形成了一套 “工作有计划，行动有方案，步 步有确认，事后有总结”的“四有工作法”，实 现了工作观念和工作方法的根本性转变。一、四有工作法 v1、工作有计划v计划是做好各项工作的前提。v 我们做事常常因事先准备不充分，工作起来显 得很忙乱。如装置开停工过程总是显得忙碌、紧张 。而管理好的工厂的开停工过程由于计划、方案制 定的非常翔实、准确，实施起来显得井井有条、忙 而不乱。再如，他们编制的装置大检修计划十分周 详、准确，在实际执行中由一名工程师即可顺利的 组织实施。v每年10月份，就开始着手一年来的工
3、作总结分析和下一年计划的制定。 计划制订首先是自下而上，先由各个单位制定自己的工作计划，然后上 报主管领导审核。审核后的计划由职能部门归纳汇总，提交总经理办公 会上逐一讨论，首先经归纳提炼形成一个指导全年生产经营的指导思想 和目标任务，内容涵盖了安全环保、加工量、销售收入、利润、能耗、 损失率、加工费、保本点、产品质量、建设发展等关键指标，体现在总 经理的工作报告中，形成了公司全年计划的纲领性文件。然后我们把经 总经理办公会研究讨论过的部门计划整理汇编，形成年度综合计划，内 容包括生产计划、能源消耗计划、技改技措项目计划、投资计划、固定 资产零购计划等各项专业计划，并自上而下逐级分解，签订业绩
4、合同。 业绩合同中的指标不是简单把公司的目标进行分解，而是要求各个单位 必须针对指标制定相应保证措施，落实责任人，纳入考核，来确保目标 的完成，提高了计划执行率。v在计划的时间安排上，要做到长、中、短期充分结 合，有序推动计划执行，建立了从年计划、季度计 划、月计划、周计划到日计划的完善体系。v 通过科学的制定计划，有效的执行计划，大大 改善了工作效果。大检修工作便是其中一个很好的 例证。为了做好大检修工作，提前着手制订下一次 检修计划，要动手早、准备充分，检修计划、方案 制定得十分翔实、精确，确保了检修工作的高标准 和高质量，为装置长周期运行奠定了基础，从而使 公司建立了一个准备时间充裕计划
5、方案精准 检修高标准、高质量确保长周期运行的良 性循环。v2、行动有方案v方案是确保计划落实到位的关键。v以前做一项工作，经常没有一个经过认真研究后确 认的方案，或方案很粗，有时一篇纸上写几句指导 性原则就拿来作为方案执行，有经验的能够做好， 没经验的就容易出问题。通过向管理好的工厂学习 ，改变了这种做法，凡是行动都要有科学、严谨的 方案。例如，过去大机组检修，只有技术方案，操 作性不强，细节规定不明确，实施过程中操作弹性 大，个人经验的成分多，检修质量难以保证。 v为了改变这种做法，把检修分解成了若干状态、步 骤，设立风险确认点，量化检修标准，实时记录检 修数据，使整个检修过程完全受控。再如
6、针对装置 检修，编制装置停工检修施工组织设计，其内 容包括：大检修中所涉及到的每一个项目，大到机 组大修，小到更换单个螺栓、阀门、垫片；单体、 单项工程的施工方案；安全防范措施；所需的材料 及配件数量、种类；所需的机具；所需的专业及人 员数量；负责人、检查人；工程的节点及网络的编 制；现场平面安排等等，实现了施工管理方案化、 规范化、制度化，提高计划执行率。v3、步步有确认v步步有确认是确保方案达到预期目的、取得预期效 果的必要保证。v 现场进行的任何一项工作，都设计确认步骤， 大的如开停工操作，小的如动火作业。操作规程将 开停工操作分解成详细的步骤，每执行一步操作都 要进行确认。一般步骤由操
7、作员自己确认，关键步 骤由班长或工程技术人员进行确认并做好标记，使 操作始终处于受控状态，确保开停工的顺利完成。v4、事后有总结v总结是进一步提高的重要手段。v 为此，针对任何开停工过程、生产调整或者生 产方案的实施，都要进行总结，大的形成独立的总 结材料，小的在周分析、月分析中进行技术分析， 归纳出好的做法，总结出经验教训。尤其是各装置 场运行工程师的班运行分析，要特点显著，针对性 强，时效性强，能够及时反映出计划的完成情况、 产品质量情况、主要操作调整情况以及存在的问题 。周运行总结也要及时，给公司职能部门和公司领 导提供了适时的信息资源和决策依据。二、把定期工作“台历化”，实现生产 装置
8、日常工作管理受控v生产装置的日常工作比较繁杂，重复性强，容易忘 记、漏项、出错，我们推出“定期工作法”，并把定 期工作“台历化”，主要包括四个方面的内容：v1）解决了装置操作人员定期干什么。v把工艺、设备、安全环保三个方面的工作按照班次 ，以日、周、月、双月、季度顺序编写成定期工 作规定。v2）实现定期工作“台历化”，解决了定期工作的记 录和确认，将责任落实到人。v在定期工作规定的基础上又制作了定期工作台历，以周为准， 细分到每日，落实到班组。对于每项该做的工作，都在台历中做好记录 。如果此项工作已完成，则在此项工作编号前进行确认、签字。工作 台历在每月28日进行审定，召开有班长、运行工程师、
9、装置管理人 员参加的会议进行讨论确认后，下发执行。v3）支持性文件，解决了如何做的问题。v定期工作规定中有些操作需要一些操作规定作为指导， 于是在操作室放置定期工作规定的支持性文件，如长 期操作规定、临时操作规定、特殊操作法，这些 文件在投用前必须经过公司有关部门审批，使岗位人员一切 按照规范行动、一切按照方案工作。v4）定期检查表，解决了检查过程中由于检查点多而出 现的漏检问题。我们将需要检查的点列表成册，逐条确认。三、加强员工培训，努力提高操作技 能，确保操作受控v在培训内容方面，原则是干什么，学什么； 缺什么，补什么。但如何确定缺什么很重要 ，不仅采取调查表的方式进行统计，而且采 用培训
10、人员实地调查摸底或与员工面谈的方 式，这样可以找准员工究竟缺什么，使培训 具备很强的针对性。四、加强生产运行受控管理v为了加强班组的技术力量，把技术力量下移，用以对装置运 行情况实施连续紧密的跟踪、分析，对出现的问题及时采取 措施，提高装置运行的受控度。v 班组将运行参数进行跟踪，设立专门运行工作记录，发 现异常情况及时做好记录，分析原因，并对装置操作调整提 出指导性意见。由于运行始终紧跟现场，发现问题及时，掌 握第一手材料，总结分析针对性强，时效性强。每班都进行 装置运行总结分析，每周还要针对一周的运行情况进行总结 分析，为月度装置运行分析和全厂经济技术活动分析提供了 资料，及时给公司专业部门和公司领导提供了信息资源和决 策依据。v
