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1、第九章企业危机管理学习目标理解危机管理对组织的重要性。掌握危机管理的原则。掌握危机管理的程序与方法。强生公司泰诺药片中毒事件1982年秋季，在美国芝加哥地区，有7人因服用强生 公司的主导产品“泰诺”胶囊而死。事件发生后， 人心惶惶，公司营业陷于停顿。面对紧急状态，公 司当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施， 来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。 他们马上成立危机处理领导小组着手调查，发现上 述恶性事故是由于不法之徒通过贿赂在胶囊中掺进 了氰化物而引起的。公司一方面通过新闻媒介把调 查结果和公司为此事所做的努力通过整页的广告和 电视宣传告诉社会公众，另一方面，公司不惜以50 万美元作
2、为代价将3100万个胶囊从全国各商店的货 架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，推出带有易于识别的防污 染包装的全新药品，并向受损失的公司和个人免 费提供，在三个月内将市场占有率恢复到危机前 的95。这个奇迹的取得是有代价的，但与不这 样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的 代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看， “泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它 对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然 这是一场悲剧，但悲剧过后，公司在社会上的美 誉度和知名度却明显得到了提高。危机管理概述危机管理的原则危机管理的方法目 录危机管理概述什么是危机？一危机：指的是因内部和外部种种原因而
3、引起的严重事故，使组织陷入困境，危及组织形象和生存的各种情况。 零点公司调查公布的京沪两地企业危机管理 现状研究报告显示，如果将正面临1-2种危机的企 业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的 企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危 机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过 半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中 40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态） ，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。 美国危机管理一书的作者菲克曾对财富 杂志排名500强的大公司的董事长和总经理就企业危 机展开调查，其结果表明：80的被调查对象认为， 现代企业面临的危机就像死
4、亡一样无可避免；74的 人表示曾接受过严重的危机挑战；几乎100的被调 查者认为他们的公司容易发生危机。 比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月” 张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊” 任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不 准备好”危机产生的原因二(1) 内部原因经营 / 管理 / 违法 / 素质 (2) 外部原因自然灾害 / 社会环境 / 文化观念 著名策划人李光斗：危机管理就是当你的住所失火时，你所做的一切工作 。如果你很不幸住所失火，你所做的第一件事是打119报 火警，此时你所要面临的是处理和政府的关系(政府关系) 。由于城门失火、殃及池鱼，你必须处理和邻里的关系(
5、 社会关系)。你要去保险公司索赔因失火造成的财物损失( 组织关系)。你的家庭会因火灾面临种种难题，需要内部 稳定(内部关系)。因为火灾，你的形象受损，要重新整合 自己的形象(危机关系)。甚至由于火灾，你可能会从此一 无所有(经济关系)。危机管理就是在危机发生时，我们要处理的一些关系 。 什么是危管理？三危机管理的概述危机管理的原则危机管理的方法目 录危机管理的5S原则Speed 速度原则 Shouldering The Matter 承担责任原 则Sincerity 真诚沟通原则 System 系统运行原则 Standard 权威证实原则Speed速度原则一包含两方面内容： “早” 危机发生之
6、前作充分的预测； “快” 危机发生时最快捷的反应。时间就是效率， 时间就是形象， 时间就是生命。 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住 老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。 公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在 洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又轻轻地 爬到公牛的胯部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。 公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞 外说：“大人物不一定都能胜利。 公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨 。危机应对同样如此。如果你没有极快的反应速度， 即使你有很强的实力，你也会招致灾难。一则寓言 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最 初12-24小时内，消
7、息会象病毒一样，以裂变方式 高速传播。 因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与 媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则 会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的 控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其 不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 启示百事可乐危机管理1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百 事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人 活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇 。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传 染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。百事可乐危机管理百事可乐公司及时、迅速、
8、果断地推出了一系列 措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感 谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以 示安慰,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可 乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美 国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复 进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流 程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下 、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可 乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使 消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头 置于罐中都是不可能的。 随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管 理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈
9、骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视 荧屏上，事实得以澄清。 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众， 其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危 机中更得到了提升。百事可乐危机管理Shouldering The Matter 承担责任原则二即以公众利益为重，勇于承担责任事实上，90% 以上的危机恶化都与当事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不当态度有关。因此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、坦率的态度。 北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤 不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是 北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就
10、是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨 的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛 ，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败 。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地 热起来，脱掉了外衣， 行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北 风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：温暖 的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣 。一则寓言 危机发生后，公众会关心两方面的问题： 一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点， 因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受 害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先 追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起 公众的反感，不利于问题的解决。 另一方面是感情
11、问题，公众很在意企业是否在意 自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上 表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉， 解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公 众的理解和信任。 一则寓言家乐福危机管理1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“ 家乐 福江北金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去， 抢购1.25升装的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2 元的价格付款时，收银员却不知所措事前，商场准备开展为期三天的特价酬宾活动， 其中125升的百事可乐售价5元，同时赠送一听价值 2元的天府可乐。为何顾客以2元买2瓶可乐呢?家乐福危机管理原来，当天重庆某报上刊登了一则“家乐福”特 价酬宾广告，在数十
12、种商品中，“百事可乐”原价5 00元，现价买一赠一(200元)。由于广告有歧义 ，造成顾客理解与商家原意不符。 就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福 ”江北店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重 顾客的意愿。” 身为店长的布拉松表现得成熟、老 道，避免了事态的进一步扩大，这样做的目的，是为 了更主动地去关注一下由自身行为引发的问题，并以 对公众和对企业负责的态度解决问题。Sincerity 真诚沟通原则三企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。 一天，鸟的王国举行盛大舞会。一只母鸡觉得自 已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼 地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当
13、她兴 高彩烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来 。母鸡看见自已原形毕露，在众鸟嘲弄和鄙视的目光 中落荒而逃。 不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的 外衣,不要! 企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。 你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心 理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽 快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解， 消除疑虑与不安。一则寓言可口可乐危机管理 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭
14、受了历史上鲜见的重大危机。 6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。可口可乐危机管理 第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。 可口可乐危机管理 可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的
15、人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 可口可乐危机管理 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。中毒事件平息下来，可口
16、可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。 System 系统运行原则四在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。 一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农 家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头 牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲 过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果 有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时， 主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边 走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点 点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏 里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的 鹿角，于是把鹿杀掉了。 这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不 要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统 运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面 现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。一则寓言 1984年12月
