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1、以卓越执行力 提升学校竞争力 主讲：王培林 广东省机械技工学校 广东省工贸职业技术学校 广东省贸易职业学校 广东惠州商业学校 广东惠州商业学校 韶关市工商职业学校 揭西县第一职业学校 清远市清城区职业技校 深圳职业技术学院 广东技术师范学院 与佛山市技工学校共建实习基地 导论：为什么需要强调执行力？ （一）案例导入： 1、老鼠会议：如何防范猫的突然袭击？ 2、麦当劳成功的奥秘：标准化执行 3、新市长上任第一招：整顿 “ 提前吃饭问题 ” 【 新视点 】 ： 执行就是不打折扣地 按时按质按量完成任务。 案例二：麦当劳成功的奥秘 心理念）与标准化执行 质量（食物质量最重要） 服务（让顾客 100满
2、意） 清洁（让顾客吃得放心） 价值（让顾客觉得物有所值） 对顾客抱怨的标准化处理流程： （ 1）主动道歉 （ 2）倾听诉说 （ 3）额外补偿 （ 4）记录呈报 （ 5）跟踪检测（列入教育训练） 案例三： 新市长如何解决 “ 提前吃饭问题 ” 1993年 2月，当选大连市市长。通过调研，他决定从 “ 提前吃饭问题 ” 入手，拉开整顿机关作风的序幕 召开各部门负责人的工作会议（ 15分钟），没有作任何解释，干净利落地宣布了 4项决定： 1、办公厅主任不能杜绝 11点半吃饭现象，就得引咎辞职 2、哪一个处室有人 11点半吃饭，立即精简该处室人员； 3、宣传部派人扛摄像机 11点半在饭堂门口拍照； 4
3、、纠正不了提前吃饭问题，我就宣布辞职。但在下台之 前，先把那些工作不力的部门负责人撤掉。 （二）情境分析 ： 1、鲜为人知的鸿沟： 领导者 预期目标 与 实现能力 之间的差距 仅 2000年，“财富” 500强的前 200名公司中，就 有 40家的 柯达、惠普、 摩托罗拉 【 领导者的困惑 】 ： 为何管理绩效总是难以提高？ 链接 专家视点（一）： 世界畅销书 执行 一书的作者 拉里 博西迪、拉姆 查兰指出： 在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于战略本身没有得到很好的执行。 链接 专家视点（二） 中国资深的实战型培训专家余世维 博士认为： 中国企业不缺技术、人才与战略
4、， 中国企业面临的真正危机是：执行力 严重缺失！ 2、认识的误区：领导者制定战略， 员工们落实执行。 传统 执行属微观管理，是员工的事。 新视点 ： 执行是领导者最重要的工作 因为： 执行力的强弱，恰恰是导致企业领导者预期目标与实现能力之间差距的主要原因。 链接 2001年，全美企业经理人员协会将 “ 执行 ” 评为经理人必须掌握的技能之一。 3、 理解 “ 执行 ” 的三个要点： 执行是战略的一个内在组成部份； 执行是领导者的主要工作； 执行是组织文化中的核心要素。 新视点： 建立一个注重执行的组织文化。 经营企业的 “ 九字真言 ” ： 建班子 定战略 带队伍（执行力强的队伍） 青岛海尔总
5、裁 张瑞敏 【 案例 】 ：海尔的 “ 砸冰箱事件 ” 1985年，一位用户向海尔反映电冰箱质量有 问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库还 有 76台质量有问题的电冰箱。 当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福 利处理给本厂职工。这时张瑞敏却作出有悖 “ 常理 ” 的决定：开一个全体员工的现场会，把 76台冰箱 当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲 自来砸！ 当时许多老工人当场就流泪了。那时候别说 “ 毁 ”东西，企业就连开工资都十分困难！ 况且，在那个 物质还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票 购买。如此 “ 糟蹋 ” ，大家心疼啊！ 但张瑞敏选择了初衷不变！结果，伴随着那一
6、 阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！ 海尔文化认为： “ 有缺陷的产品，就是废品！ ” 1999年 9月 28日，张瑞敏在上海 财富 论坛 上说： “ 这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大 功的！ ” （三）背景分析： 校长与学校竞争力： 1、校长角色分析： 1）教育家 2）政治家 3）企业家？ 2、学校竞争力 指学校在争夺办学资源（人、财、物、空间、政策等）和争取办学效益方面超越 其竞争对手的能力，主要包括： 生源竞争力、师资竞争力、资金竞争力、校友资源竞争力、学校品牌竞争力等。 【 链接 】 一项研究资料 : 增加一个 体力工人 ，可取得 1 增加一个 技术工人 ，可取得 1 增加一个
7、 有效的 管理者 ，可取得 1 的经济效益。 3、领导者的 “ 三力 ” 结构 1）思考力 作出好的决策，需要有机智的头脑和良好 的思考能力，这就是思考力 2) 决策力 在众多方案中确定出一个最佳方案，这就 要靠决策力。决策应抓两个关键点：一是 确定重要与紧急问题（有 4种可能性，应 区别对待）；二是重视效果与效率 3) 执行力 选择具有强执行力的人去做事，确保决策 的有效执行 （四）理论框架 1、执行的三大基本要素 2、执行的三个核心流程 3、执行的八项基本法则 4、执行的四大管理系统 5、执行不力的六个原因 6、执行的三个关键层次 一、执行的三大基本要素 要素一 : 领导者行为 要素二 :
8、 建立组织文化变革的框架 要素三 : 人员的配置 （一）要素一：领导者行为 优秀的执行型领导应努力 做到以下七条基本行为 : 1. 了解你的组织与员工 （ 不能只听汇报、看报表，应直接深入 第一线掌握第一手资料 ） 2. 坚持以事实为基础 （ 不能局限于组织内部，应在与对手比较 中认识自己的优势与劣势 ） 3. 确定明确的目标并对它们进行排序 （把主要精力集中在几个关键环节 ） 4、重视反馈，及时跟进 （ 措施保证，环环相扣 ） 5、对优秀执行者进行奖励 （ 奖罚严明 ） 6、提高员工的能力与素质 （在执行中指导） 7、了解你自己 （ 执行型的领导应有足够的情感强 度，对表现不佳者决不姑息纵容
9、） （ 二）要素二：建立文化变革的框架 执行型文化的硬件： 将奖惩与业绩直接联系起来 （ “ 三化 ” 原则：制度化、量化、透明化）。 执行型文化的软件： 上下同欲者胜）； 解放思想，积极对话）； 为有效解决问题而努力） （三）要素三：人员的配置 选拔执行力强的人才（人才的正确选拔 是组织可持续发展的关键所在）； ; 建立量才适用的评估系统并培养员工 ; 有效指挥并激励别人完成任务。 . （ “ 冰山 ” 理论：人的价值 90%未被开发） 二、执行的三个核心流程 定组织希望前进的方向； 定哪些人该参与其中； 这些人员指明路径，并 将长期的规划分解成短期 目标，以实现这些目标。 二、执行的三个核
10、心流程 （一）人员流程 地位 ： 最重要的流程 （ 柳传志：执行力就是任用会执行的人） 操作 ： （ 优秀战略必须通过有力执行才能实现 ） （建立 “ 高层领导后备梯队 ” 制度） 置执行不力的人员 执行力强的人的三个特征： （ 1）自动自发 有做好工作的意愿与责任心 （ 2）注重细节 认真负责，将工作做好做细， 在细节中寻找机会 （ 3）为人诚信 有团队精神，人际关系良好 （二）战略流程 战略分析工具）： 要素 : 优势 (S)、劣势 (W)、机遇 (O)、威胁 (T） 组合 : “ 战略三角形 ” ：市场 本企业 竞争对手） 把整体的战略目标分解为阶段性目标； 把优秀的战略计划变成可执行的
11、一系列行动。 【 链接 】 “经营战略三角形 ” ： 市 场 本企业 （竞争）对手 （三）运营流程 内容： 组织预定在一年内完成的各项方案 地位： 把战略流程与人员流程联系起来 操作： 营业收入、营业利 润、现金流量、市场占有率、生产率等） 营计划：跟进、协调和应变。 （ 会议之后应有一份详细的跟进计划， 向每个与会人员发送一份备忘录） 三、执行的八项基本法则 （一）以组织发展目标为中心 所有人员的行为都必须围绕这个原则 。 （二）运用二八法则（ 20/80原则、集中原则） 抓住“ 成功的关键点 。 杂”，力求“简洁”， 集中力量抓好“关键的少数”。 【 链接 】 “二八法则及其运用： （系统
12、中） 20%的要素 80%的功能 （另外） 80%的要素 0%的功能 运用： 以主要的精力抓好 “ 关键的少数 ” ； 把有限的资源集中在 “ 成功的关键因素 ”（ 实现 实现 （三） 关键 ：执行必须从领导者做起 领导必须一手抓战略，一手抓执行力 案例：青岛海尔张瑞敏忍痛带头抡锤砸冰箱。 （四） 中坚：依靠具有强劲执行力的中层队伍 分配任务，落实责任，指导检查，追踪进程。 （五） 全局：建立重视执行的组织文化 关键是建立有激励力度的用人机制和人才 成长机制，让全体员工变得更有执行力。 如何有效地建立重视执行的组织文化？ （ 1）重视绩效考核（以事实和数据为依据） 操作要领： 强调什么，就把它纳入考核。 （ 2）建立一套行之有效的激励体系。以 “ 激励 ” 为杠杆，提升整个团队的执力 （对执行中表现不同的人员区别对待） 用执行力强的人； 雇执行不力的人。 （ 六）高效执行的 “ 四化 ” 进程： 1. 把复杂的事情 简化 ； 2. 把简化的因素 量化 ； 3. 把量化的因素 流程化 ； 4. 把流程的运作 制度化 。 案例一： 海尔的 战略目标：进入世界 500强 （ 共同愿景） “ 创国际一流名牌 ” 目标分解： “ 三分天下 ” 的全球战略
