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1、基层经理的角色与目标管理分 组请按要求找到自己的组员自 我 介 绍开场问好鞠躬我的名字是我来自现任我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 掌声鼓励选 组 长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动团 队 组 建起一个体现全队风格的队名 ：你如何参与培训培训是机会,培训是工作, 培训是责任；开放的心态,主动的态度；跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时欢迎提问题；定时休息, 不要随便进出走动；排除干扰, 请将手机和BP机转成按摩器;随手清洁，保持职业品质.学习方法与信息吸收学习方法 三个月后信息吸收量读 书 10%听 课 30%参与操作
2、60% 小组练习，研讨 90%培训课程介绍课程定位：基层经理岗前必修课课程目标q体验和掌握经理的角色和定位q深刻理解和掌握目标管理中的目标制定、目标分解和推 进落实q了解目标管理中的时间管理工具使用课程内容与用时介绍管理者角色定位 2小时 目标制定与分解 2小时 行动计划与沟通 2.5小时 时间管理工具介绍 0.5小时 考试、评估 0.5小时公司目标部门目标个人目标管理者角色管理者角色定位团队练习管理者角色定位管理者六角色管理者角色转变困难的原因管理者应具备的技能4月份的工作内容：制定新财年预算设计月经营会议分析和预测的思路与模版处理人员编制问题制定事业部的KPI分解确定人员任命处理固定资产问
3、题制定费用额度标准看经营数据，开日常经营会议4月份通过MAIL处理的工作内容：处理公司通知、规定等文件21次处理厂家重要信息11次看下属汇报55次与下属沟通10次与横向部门沟通10次与领导沟通2次处理公司紧急事件用了4次MAIL一位经理的月工作记录管理者六角色规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员管理者角色- 规划者规划部门业务发展方向确定或改变部门职能职能分解与下属职责确认确定下属职位说明书确定或改进部门主要工作流程确定或改进部门工作标准管理者角色-运营者制定或修正部门业务目标制定工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制绩效考核与改善目标制定管理者角色-沟通者 传递信息传
4、递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 保持或提高工作标准，达成目标保持或提高工作标准，达成目标 保持员工工作士气保持员工工作士气管理者角色-团队领袖 了解每一部下，发挥每人的优势了解每一部下，发挥每人的优势 促进组织化，提高团队能力促进组织化，提高团队能力 激发员工工作积极性激发员工工作积极性 减少抱怨或不满减少抱怨或不满管理者角色-教练员 招聘合格员工招聘合格员工（关注价值观的认同）（关注价值观的认同） 训练新员工训练新员工 实施在
5、岗培训实施在岗培训（新进员工的指导人）（新进员工的指导人） 培养接班人培养接班人 辅导问题员工辅导问题员工 辞退不合格员工辞退不合格员工基层经理的主要角色（建议）营运沟通教练我有一个朋友，某一年从经理被提升为副总经理，他的工作是经营性的工作，是一个事业部的中枢部门。提升前，带领他的副总经理把他的部门工作分为两类，由他和副经理各管一摊，在那时他的工作非常专业，所负责的内容完成的井井有条，但由于这个副总的工作方法问题，他实际上一直是自己做事，同时参与部门的工作讨论，并没有领兵。提升后，他仍然兼任这个部门的经理，这次是他带领这支团队工作了，他给这些同事做了责任分工和考核标准规定，根据总经理室指标的预
6、算给予同事指标和工作目标，然后根据他对同事的了解他制定了培训计划并认真执行，他还到各地分公司去讲解他的工作。但是经过一段时间后，他发现，他的部门同事思路很散，彼此之间的工作虽然坐在一起却相互了解很少，月初所交代和承诺的事情没有完成他到月底才知道，所有同事都很专业也非常敬业，经常加班工作但部门工作却受到其他部门的批评。总经理室做战略工作回顾时发现他的部门在重点工作上只是重于操作但却很少做策略性整体性的工作。案例分析：刘力的烦恼案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原 因是什么？ 2、如何解决上述问题？管理者角色转变管理者责任1、直接责任：计划 决策 指挥 控制 推动 检查等 2、领导责任：
7、对所负责区域,所领导下属,所涉及 职责,以及其领导行为所产生的最终 结果负责。 管理者角色转变困难的四个原因能力差异能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用角色惯性与角色惰性成就感缺失与定位模糊不知道付出多大代价 三 种 心 态技术专家心态管理者心态领导者心态认识管理管理的目标-为实现组织目标服务管理的行为要素-计划、组织、领导、控制管理目标实现方式-合理配置资源管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式管理的性质 管理工作作业工作 管理人员的工作，是通过他人并使他 人和自己一起实现组织的目标。 管理人员要对作业人员工作负最终责 任。 管理工作具有科学和艺术两重性。管理的基本职能计划
8、-通过组合人、财、物，筹划未来活动组织-对现有人员进行分工并平衡协调-关系、资源、进度、提供信息反馈等控制-事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励-氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训-辅导、指导、教练公司目标部门目标个人目标目标制定与分解目标管理制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程qSpecific - 具体 qMeasurable - 可衡量 qActionable 可行 qRealistic 现实 qTime-limited - 有时间期限设定目标的原则（SMART）Specific-Specific
9、-具体性：具体性：必须明确地指出谁、将在什么时间必须明确地指出谁、将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。范围内、达成何种具体的结果。目标的目标的SMARTSMART原则原则Measurable-可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的目标的SMARTSMART原则原则Actionable-Actionable-可行性：可行性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。目标的目标的SMARTSMART原则原则Realistic-Realistic-现实性：现实性：目标应是实
10、际工作所需要的，即下级目目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的目标的SMARTSMART原则原则Time-limited-Time-limited-时间性：时间性：目标应有时间期限，明确提出完成目标目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。的时间。目标的目标的SMARTSMART原则原则目标，不具备上述目标，不具备上述五个特征，就不算是目标，五个特征，就不算是目标，就只是个愿望，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。而愿望很少会成为现实。好的目标是这样写的！谁 在什么时间内 完成 什么工作 并以什么标准为衡量实例1：我将在本月
11、25日前训练全部下属掌握 NOTES中日历的使用方法，并在本月27日 前检查训练结果。实例2：这个月我们将训练下属NOTES的使用。实例1：在本季度末，我要把顾客的投诉数量由 上一季度的45次降低到30次。实例2：在本季度中，我要降低顾客投诉次数。实例1：11月15日前，我将制定出新的公司印章管理 制度，并通过上级审核。实例2：11月15日前，我们将制定出新的公司印章管 理制度，并通过上级审核。目标制定练习目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任 务划为总目标下的分目标，通过若干 小的分目标的实现来保证总目标实现 的管理方法。投资资本 回报率流动资金周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利
12、润 资本周转率 费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+X+ 其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主目标管理的基本思想1）有目标：一个公司必须建立大目标，作为公司的 方向；2）分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级管 理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）共同目标：个人目标应当与公司与部门的目标协 调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的意义 - 经理确保并预知下属要做的工作； 能够放手某些事情（授权）； 能比较容易制定工作计划/进度安排； 能向上司做具体汇报； 与下属谅解和沟通； 能公正、准确考核下
13、属绩效； 能够培养人才（具体指导）； 调动下属的积极性。目标管理的意义 - 员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。团 队 竞 赛五级梯形拍手制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程目标分解与沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。上级的措施就是下级的目标目标分解的核心目标分解的核心工作目标体系公司目标完成目标 的措施下级目标完成目标 的措施再下级 目标行动计划单第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标分解方法目
14、标必须符合SMART原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合SMART原则 下级目标全部完成是否 能保证上级目标的完成 审核目标完成所需的资 源、环境和员工能力目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法目标沟通练习请举例描述你作为经理给下属设 定目标的过程公司目标部门目标个人目标行动计划行动计划目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，如果说目标
15、说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都现目标。也就是说，每个目标都要有一个要有一个行动计划行动计划。目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标行动计划要写清楚你实现目标的每一步。的每一步。目标的行动计划 实现目标，单枪匹马是不行的，行动实现目标，单枪匹马是不行的，行动 计划通常会帮你决定怎样分派任务。计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需行动计划还会帮你确定实现目标所需 的资源（人、时间、资金、设备、信的资源（人、时间、资金、设备、信 息等）。息等）。制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。目标计划单制定练习常用过程控制方法1、 例会；2、工作总结与汇报 ；3、抽查；4、岗位观察。如何推进落实？如何做销售进程控制？CISCO的反馈
