绩效管理(xin)

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1、12绩效的定义绩效的定义 the definition of performance the definition of performance q经过评价的工作表现； q员工完成职位任务的程度；q实现职位要求的程度 3绩效评价的层面组织绩效、企业绩效部门绩效、团队绩效、小组绩效员工个人绩效：组织绩效更多地属于企业战略管理问题；员 工绩效更多地属于人力资源管理问题。4绩效：组织层面和个人层面绩效：组织层面和个人层面 对组织而言：- 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言： 绩效就是经过评价的工作表现。5绩效管理绩效管理 V.S. V.S. 绩效考评绩效考评不能把绩效考

2、评等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效考评只是绩效管理的一部分。如果只做绩效考评而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！6绩效管理要考虑的问题绩效指标如何支持企业的目标和战略 ；绩效标准的界定；绩效考评的实施；绩效考评信息的分析和反馈；绩效考评结果的用途（培训开发、激励 和提升个体绩效、晋升和职务转换、裁员、薪 酬、岗位配置和使用）7绩效考核中HR与直线经理的角色分工8人力资源部门对绩效评价的责任人力资源部门对绩效评价的责任 设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。 在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度

3、以作表率。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。 宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。 培训实施评价的人员。（评价者培训）培训实施评价的人员。（评价者培训） 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。有关资料，提出改进措施和方案。 根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计

4、划和进行相应的人力资源管理决策。人力资源管理决策。9绩效考评的内容/考什么？德（品德、动机等）能（工作能力）勤（工作态度）绩（工作业绩）具体体现为一系列指标。 其中，关键绩效指标(KPI)是最重要的。绩效考评指标绩效考评指标10企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效 管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的KPI体系是做好

5、绩效管理的关键。11KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务 重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评 估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找出这些关键结果 领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI 。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关 的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实 现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指 标体系。 接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分 ，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。这种

6、对KPI体系的建立和测评 工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过 程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。12德：信念、动机、品行德：信念、动机、品行 价值观、人生观； 信念和动机； 敬业精神和责任感； 诚信的品质；13勤：工作态度考评勤：工作态度考评 能力和业绩的关系工作态度考评的内容对工作的评价工作积极性、主动性工作纪律对工作的投入度勤是联系德、能、绩之间的纽带。14能 力 考 评能力的三方面：基本能力：理解、逻辑、数量业务能力：专业知识、应用、判断分 析、交涉、协调，等管理能力：分析判断、协调、监督、 洞察预见、等15工作业绩考评工作业绩考评工作业绩考

7、评：量的指标质的指标在团队中的影响、指导和示范作用在工作业绩考评时，值得注意的问题是，某一 职位上的业绩对企业的贡献不仅仅取决于该职 位上的员工的工作干得如何，还取决于工作本 身的特征，有可能该员工所从事的工作本身就 “无足轻重”，即使他工作干的很好，对企业的 贡献也未必很大。因此绩效考评时还要考虑到工作业绩以外的因 素。16绩效评价指标的选择绩效评价指标的选择生产人员销售人员研发人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理17制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMARTSMART原则原则 明确具体的（Specific）：- 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。 可衡量

8、的（Measurable）：- 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（Attainable）：- 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。 - 评价指标要具有挑战性、可达性，目标不能太高，也不能太低，员工经过努力可以达到。18制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMARTSMART原则原则 相关的（相关的（RelevantRelevant ）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。- - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一

9、定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。- - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（有时限的（Time-TableTime-Table ）：- - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - - 时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。19组织责任感

10、组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职 责的任务，把组织的利益放在优先的位置。衡量标准衡量标准5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下 属接受。 4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸 给他人。 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辞。 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周边绩效衡量标准举例周边绩效衡量标准举例如何建立绩效标准：伯曼模型绩效标准绩效标准20任务绩效的衡量指标任务绩效的衡量指标时间时间vv限期限期vv到市场时间到市场时间vv.数量数量vv利润利润vv 产量产量

11、vv收入收入 vv.质量质量vv准确性准确性vv可靠性可靠性vv.成本成本vv单元的成本单元的成本vv与预算的对与预算的对 比比vv.人的反应人的反应vv投诉投诉vv称赞称赞vv反馈反馈 vv.如何建立绩效标准21考核用表的种类和设计考核用表的种类和设计考核用表分为三种：态度考核用表；能力考核用表；业绩考核用表。考核用表的设计要充分考虑KPI.22工 作 能 力 考 核 表业绩考核23工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表业绩考核24能 力 开 发 卡填写时间_年_月_日 填写者_业绩考核25绩效考评方法绩效考评方法民意测验法；描述法：鉴定法关键事件法比较法：排序考评法；强制分布法；对比法量表

12、法：等级量表法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评价法；目标管理评价法；混合标准量表法26关键事件法关键事件法属于客观描述法的一种简单形式记录下员工在工作中特别有效的行为和特别无 效的行为，形成书面报告，提出改进绩效的意 见如果考评者能基于长期观察基础上对员工进行 观察和评价，同时也很公证和坦率，则此方法 是有效的缺点：由于是对关键事件的评价，所以无法在 员工之间、部门之间进行比较。27对比法对比法根据某一标准，在员工之间进行比较， 将每次的优胜者选出根据每一员工胜出次数的多少进行最终 排序的考评方法缺点：标准比较笼统依据不是具体的工作行为或成果，而是 考评者对员工的整体印象，易主观28

13、强制发布法对结果进行强制分布，控制不同绩效等级的比 例。通用电气、惠普、微软、福特等大公司使用一般分为6个等级：特优5%，优秀15-20%， 良好30-35%，满意20-25%，需提高或问题员 工10-15%优点：不断提高员工队伍的素质，持续改进缺点：遭到起诉，不利于组织凝聚力29哪些员工需要被考核哪些员工需要被考核拥有较多公司特殊人力资本的员工 应该更少次数地被考核；资深员工的考核应该是基于其工作 成就，而不是能力。绩效考评对象绩效考评对象30绩效考评的主体：选择正确的评价者绩效考评的主体：选择正确的评价者上级监督者上级监督者同事同事本人本人顾客顾客下属下属供应商供应商31360绩效评价的优

14、点和缺点优点？缺点？32有效的绩效反馈过程的特征有效的绩效反馈过程的特征 反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。 为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。 通过赞扬肯定雇员的有效业绩。 把重点放在解决问题上。 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。33绩效考核面谈准备阶段K心理准备 K确定面谈时间 K决定最佳场所 K集中资料 K计划开场白 K计划采取的方式 K计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的

15、信 任 J 与雇员坦诚相见 J 解释给雇员听 J 评价只是暂时性的 J 摘述要点面谈中34这样的人怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的 下级 L绩效差的下级$年龄大、工龄长 的下级M过分雄心勃勃的 下级K沉默内向的下级 发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核35绩效管理的若干原则绩效管理的若干原则/ /注意事项注意事项 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么、不应该做什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定