物流与供应链管理第十二章

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1、第十二章 供应链的集成2集成化供应链管理是围绕核心企业，通过对信 息流、知识流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。 3n本章要点供应链合作伙伴关系供应链业务流程重组供应链环境下的战略采购供应链环境下的企业计划第一节 供应链合作伙伴关系n企业关系的演变过程45n供应链合作伙伴关系定义供应应链链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是一种企业业之间间的联联盟关 系，是供应应商与制造商为为了实现实现 某个特定的目 标

2、标，在一定时时期内共享信息、共担风险风险 、共同 获获利的协协作关系。 6具体体现 （1）让供应商了解企业的生产过程和生产能力，知道企业 需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）企业向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，使供应商明确企业的要求和目标； （3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责 ，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达 到双赢的目的。7n建立供应链合作伙伴关系的意义p制造商降低合同成本；实现数量折扣；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提高交货可靠性；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；

3、强化数据信息的获取和管理控制8p供应商保证稳定的市场需求；对用户需求更好地了解/理解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高反应速度和柔性；获得更高的利润。9p双方 改善相互之间的交流； 实现共同的期望和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技 术和物理集成； 降低投机思想和投机几率； 增强解决矛盾冲突的能力； 减少管理成本； 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； 提高资产利用率，减少外在因素的影响及其造成的风险 。10n建立供应链合作伙伴关系的影响因素 外部因素： 1、外部环境的完善程度 2、外部竞争的激烈程度p内部因素111、企业文

4、化间的差异性 2、相互依赖程度 3、信息沟通的有效性 4、利益分配的合理性 5、供应链中各合作方的目标一致性 6、信任关系的培养 7、供应链成员间的竞争和合作程度供应链合作伙伴关系的类型12不同类型合作伙伴关系的特点普通合作伙伴竞争、技术性 合作伙伴有影响力的合 作伙伴战略合作伙伴产产品特点低值值一般产产品 、充分供应应、 开放型产产品结结 构偏向开放型产产 品定制化、产产品 结结构封闭闭完全定制化、 结结构产产品封闭闭规规制形式契约约契约约+部分专专用 性投资资契约约+专专用投资资 +部分信息共享专专用人才投资资+ 高度信息分共 享契约约的作用非常大较较大较较小很小管理特点严严格控制利用型支

5、持、帮助战战略协协同考虑虑因素价格、供货货及 时时性持续续合理供货货+ 价格多功能界面多功能界面13建立合作伙伴关系的步骤1415n供应链合作伙伴的评价p指标体系p评价方法供应链合作伙伴评价指标体系16供应链合作伙伴评价方法17采购成本比较法 ABC成本法（Activity- Based Costing） 层次分析法人工神经网络法数据包络分析方法 TOPSIS方法l直观判断法l招标法l协商解决法18直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合个人 的分析判断，对合作伙伴进行分析、对比评价。 优点：直观、简单易行 缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性 适用范围：一般合作伙伴的选择

6、，如辅助材料供应商19招标法由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然 后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或 协议。 优点：竞争性强，选择范围广 缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差。 适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴 的选择 20协商解决法由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴， 再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障 缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条 件的最有利的供应来源。 适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方 物资规格和技术条件复杂 21采购成本比较通过计算分析

7、针对各个不同合作伙伴的采购成本（包 括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和 ），选 择采购成本较低的合作伙伴。 优点：定量计算，简单易行 缺点：仅考虑成本，局限性大 适用范围：其他条件，如质量和交货期都满足的条件 供应商的选择 ABC成本法 通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。其中，Si为第i个合作伙伴的成本值； pi为第i个合作伙伴的单位销售价格； pmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值； q为采购量； cj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本； Dij为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。2223层层次分析法(Analytic Hierar

8、chy Process, AHP) 通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层 次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权 处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实 现多准则(目标)下对备选方案的排序。 优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。 缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难 满足一致性。24例：假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和 交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1，S2 ，S3和S4 。 问题的层次结构模型，如下图所示： 25选择 最佳的供应 商价格质量服务交货目标层指标层S1S4S3S2方案层26步骤构建判断矩阵计算指标

9、权重单指标排序供应商总排序构建判断矩阵（通常采用1-9标度法）所评分数含义1表示两个目标同等重要3表示一个目标比另一个目标重要5表示一个目标比另一个目标明显重要7表示一个目标比另一个目标重要得多9表示一个目标比另一个目标极端重要2728表12-3指标标相对对重要性判断矩阵阵指标标质质量价格交货货服务务质质量121/45 价格1/211/34 交货货4315 服务务1/51/41/51 5.76.251.781529表12-4指标权标权 重计计算指标标质质量价格交货货服务务权权重质质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货货0

10、.7020.4800.5610.3330.519服务务0.0350.0400.1120.0670.064 1.00030表12-5供应应商单单指标标排序质质量指标标排序 S1S2S2S3权权重 S11641/20.325 S21/611/21/80.056 S31/4211/50.099 S428510.520 1.000 价格指标标排序 S1S2S2S3权权重 S1121/41/30.126 S21/211/51/40.079 S345120.490 S4341/210.305 1.00031交货货指标标排序 S1S2S2S3权权重 S113320.408 S21/3111/20.125 S

11、31/3111/20.125 S41/22210.342 1.000 服务务指标标排序 S1S2S2S3权权重 S1111/210.200 S2111/210.200 S322120.400 S4111/210.200 1.000质质量（0.242）价格（0.175）交货货（0.519）服务务（0.064）总权总权 重S10.3250.1260.4080.2000.325S20.0560.0790.1250.2000.105S30.0990.4900.1250.4000.200S40.5200.3050.3420.2000.3703233人工神经经网络络方法人工神经网络（Artificial

12、Neural Network 简称ANN）是20 世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人 脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理 等特性。优点：评价模型更加接近于人类思维模式。评价过程中可再 现评价专家的经验、知识和直觉思维，实现了定性分析与定 量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结 果的客观性。缺点：学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解。B-P算法 难以解决供应商选择评价中的大量指标问题，同时也很难达 到较高的精度。34处理流程用 户评价值输 入模 块 （数据初始化）人工神经网络模块人机 接口基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择 流程结构模

13、型35评价输入模块36BP网络模块37数据包络络分析数据包络分析(DEA)方法是1978年由A.Chames等提出 的从投入产出的角度评价决策单元相对有效性的一种系统 评价方法。 优点：不需要预先给定指标的权重，使结果的主观性大大 降低，并且该方法是从投入产出的角度对供应商进行评价 。 缺点：当决策单元个数比较少，而选取的指标比较多时， 会得到有较多相对有效决策单元。如果得到这样的结果， 则还需要应用一些DEA模型作进一步评价，或者是应用其他 的方法作进一步的评价。38TOPSIS方法TOPSIS 是一种简单而合乎逻辑的多因素选优方法。 TOPSIS 方法的基本思想是：确定一个实际不存在的最佳

14、方 案和最差方案，然后计算现实中的每个方案距离最佳方案和 最差方案的距离，最后利用理想解的相对接近度作为综合评 估的标准。 优点：既考虑效益型指标也考虑非效益型指标，简单易行 缺点：需要确定指标权重，会带来一些主观性。第二节 供应链环境下的业务流程重组 39n业务流程重组的概念业务流程重组即是对企业业务处理的核心过程从根本上 进行重新思考和彻底的重新设计，使企业的多项关键性能 ，如成本、质量、服务及速度同时获得显著的改善，从而 满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要，使企业能 最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经 营环境。40n业务流程重组的核心内容 （1）根本性再思考 （2）

15、彻底性再设计 （3）业务的流程性 （4）显著性改善41n供应链环境下企业业务流程的主要特征 1、制造商与供应商之间业务流程的变化 2、企业内部业务流程的变化 3、支持业务流程技术手段的变化42n供应链环境下业务流程重组的原则 1、以客户为中心2、重流程，不重企业、部门和职能3、“突破性”重组与“连续性”改进相结合4、共同改善和整体优化43n供应链环境下业务流程重组的过程第三节 供应链环境下的企业计划 44n供应链应链 集成计计划与ERPERP系统中的传统物料需求计划(MRP)只限于生产和采 购领域，它是一个运作层面的连续计 划系统。供应链集成计划是涵盖整个供应链的计划系统，是基于 多组织的协调性计划。45n同步化供应链集成计划的特点 1、具有纵向和横向的信息集成过程纵向：供应链由下游向上游的信息集成 横向：生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 2、增强了能力平衡在生产计划中的作用 3、计划的循环过程突破了企业的限制46n同步化供应链集成计划的实施 1.建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，使信息 交流和协作规范化、标准化；2.建立起协调机制和冲突管理服务；3.建立起代理之间透明的合作机制； 47n供应链应链 SCOR模型SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，其基本思路 是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功 能一体化的模型结构，是供应链的诊断工具，它