公司理财典型案例分析(13-15)

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1、公司分析 （一）在危机中成长思科公司案例研究 主讲：王 森 教授在危机中成长思科公司案例研究企业外部变化的环境为企业带来发展机遇，也使企业不得 不时时面对不同的危机。企业在发展过程中，面对快速变 化的外部环境和激烈的市场竞争，会不断遭遇到各种危机 。有些危机的出现甚至会迫使企业改变原有经营方式和发 展战略。因此，企业必须时刻掌握环境的变化，并及时调 整自身的发展战略，以保证企业的生存和发展。研究美国 思科公司(CISCO)如何应对2000年出现的网络科技泡沫破 灭和世界经济衰退的危机，使公司重新走上了健康发展的 轨道，对我们有重要的启示和借鉴意义。通过对美国思科 公司的案例分析，我们可以发现，

2、企业自身的素质，特别 是核心竞争力、领导者的决策能力和应变能力是保证企业 战胜危机、健康持续发展的关键。思科及危机背景介绍 思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 居于第一或第二的位置。 从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡

3、，全球高科技企业处境 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22，2000年34亿美元 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 订货量。 但是

4、由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的 管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法 预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。 思科针对危机采取的措施 客观地面对危机并迅速决策 调整发展战略和增长方式 改革企业运营模式,提高市场竞争力 培养以客户为中心、开拓创新、团结协作 的组织文化 1客观地面对危机并迅速决策 公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重

5、组，如果思科能够 采取有效的措施，就能够顺利地度过这场危机。思科的优势在于其强 大的财务能力、产品的多样性、广泛的不同的客户群和行业独特的网 络专长。为强化这些竞争优势,必须重整思科的基础，对公司进行全方 位变革。调整公司发展重点，把资源集中于公司能够影响和控制的领 域，提高产品的市场份额、产品利润贡献和产品的领导性，关注新兴 市场的增长机会。思科的战略调整体现在其制定的六点计划之中： (1)放慢招聘速度并降低可控制开支； (2)把公司的资源集中于成长机会； (3)把管理中心集中在利润上； (4)利用电子化提高生产力； (5)确保思科所有的员工都集中精力提高各自领域的工作水平； (6)继续集中

6、精力执行思科的领跑策略,一旦发现新的市场转型机会,就 要设法得到尽可能多的市场份额。2调整发展战略和增长方式 危机之前，思科实行积极的扩张政策，在产品开发方面追求向客户提 供端到端全面解决方案。采取大量并购中小公司的经营策略，增加产 品品种，扩大公司经营规模，同时获得被并购公司的人才。产品开发 人员凭借他们的灵感设计产品，而不关心是否有市场需求。公司内部 相互竞争，缺乏必要的合作，甚至出现同时有五个不同的小组研发数 据储存设备。 危机产生之后，为了改变这种局面，公司首先对组织结构进行改革 。设立公司投资审核委员会和产品开发中心，集中投资和产品开发决 策权。同时要求负责收购的经理致力于被收购公司

7、的销售和利润目标 ，个人对收购的财务结果负责。新的控制措施使公司完成的并购数量 由2000年的23项减少到2001年的2项，将增长重点集中于现有业务部 门的加强和发展。 加强对新产品开发的组织和领导，由公司高层制定 产品开发计划和实施程序。在强化公司原有网络设备市场领域竞争力 的同时，重视探索新兴市场领域的增长机会。公司2002财年33亿美 元的研究开发预算中，有50%用于新兴市场领域的产品开发。2003年 思科的营业收入有14%来自这些新兴市场，为公司可持续增长开拓了 新的领域。 3改革企业运营模式,提高市场竞争力 20世纪90年代的繁荣时期，思科的经理们忙于接受订单，不计成本地 追求业务增

8、长，很少关心公司的经营效率、成本控制，缺乏团队协作 精神。思科像一个众多创业型公司的联盟，管理权分散，各个业务63 部门有权选择自己的供应商和生产商，产品销售缺乏统一规划和运筹 。 经过一系列措施的改革后，思科加强了经营的集中控制。为降低产品 成本，积极采用产品外包的供应方式，使外包产品的比重由45%提高 到90%，并削减公司分包商数目，由原来的9个减少为4个。同时思科 也对公司的供应商提出更高的要求，严格的控制措施使思科关键供应 商由1 300个减至420个。供应商的集中和产品品种精简增加了思科每 份订单的采购数量，有助于供应商节约生产成本，思科因此每年减少 几亿美元的采购成本。在改革自身的

9、同时，思科也开始加强和战略销 售伙伴的合作，给予IBM、SBC通讯等IT巨头更多的销售折扣，使小 型分销商失去了市场竞争力，导致3 000个小型分销商无法继续经营 思科的产品。对销售的集中控制和协调,帮助思科在市场竞争中更充分 地向客户展示和宣传思科产品独特的技术优势、与众不同的系统集成 和强大的支持服务能力。 4培养以客户为中心、开拓创新、团 结协作的组织文化 思科在危机治理过程中，用最简练的语言表达了树立以客 户为中心的服务理念，即：“Listen, Share and Explore”。 这个理念的含义是：认真听取客户的意见，使思科能够了 解网络为增加客户竞争优势和提高盈利能力的途径；和

10、客 户合作，分享公司的创新成果，共同探索网络世界创造的 各种可能。”思科在企业内部管理中推广Internet工具和网 络能力评估，以提高组织效率和考核管理人员利用新技术 的成果。这些对公司经营方式和效率产生了巨大影响，据 思科2003年度财务报告，依靠Internet提供的各种服务， 公司节约了21亿美元费用。另外在组织内部，思科鼓励创 新，强调团队协作精神，重点考核公司高层经理的协作能 力。新酬薪政策规定，经理人员30%的奖金取决于他们和 同事的协作能力。 改革措施取得的成果 成果 2003年11月5日思科公司公布其2004会计年度第 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 到51亿

11、美元，公司拥有近200亿美元现金和投资 ，没有长期负债。在其竞争对手仍只有少量盈利 或亏损的同时，思科却取得了创纪录的利润。 Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 过后的思科不但没有被打垮，反而变得比过去任 何时候都更强大。 启示1 在企业发展过程中注重培养核心竞争力是企业抵御危机冲 击、持续稳定发展的根本保证。为了实现企业持续成长, 必须培育和壮大企业自身的核心业务。企业的核心业务构 筑在最具竞争优势的产品组合、目标客户、销售渠道、技 术等状况基础之上，在不同的企业有不同的特点和表现

12、形 式，它使企业长久产生并保持独特的竞争优势。培养核心 竞争力，企业应集中资源发展有竞争优势的核心业务，即 企业可以影响和控制的领域。正确处理追求多元化发展和 专注核心业务、增强核心竞争力的关系;重视企业研究开 发的投入，保持核心产品独特的技术先进性；加强新技术 的开发和应用，不懈地提高组织效率，降低运营成本；建 立鼓励创新、团结协作的企业文化和客户至上的经营理念 。思科公司正是凭借其在财务、产品、客户群等方面强大 的优势，才得以继续地成长。启示2保持稳健的财务政策，增强企业抵抗危机和风险的能力。 在企业高速发展时期，良好的发展环境往往使企业管理者 产生盲目乐观的思想，过度使用财务杠杆以促进企

13、业发展 ，使企业处于极大的财务风险之中。脆弱的财务状况使企 业在出现危机时无力及时采取适当的应对措施，往往只能 坐以待毙。思科公司充足的财力不但减轻了它在危机中受 的冲击，而且能够利用环境变化带来的投资于新技术和新 领域的机会,进一步拉开和竞争对手的距离。特别是在危 机期间，健康的资产负债状况、强大的现金和可变现资产 储备是客户及投资者对企业保持信心的源泉，它证明了企 业保证长期持续提供高质量产品和优质服务的能力。 启示3 企业最高决策者的能力和素质在企业危机管理中 具有决定性作用。在信息社会复杂多变的环境中 ，要求决策者具有敏锐的嗅觉, 既要把握发展的机 遇，也要适时进行必要的调整。决策者快

14、速的应 变能力、果断的决策能力、在组织中推行变革的 执行能力，是企业家领导企业应对各种危机、实 现企业持续增长应具备的基本素质。思科的首席 执行官Chambers正是一个集敏锐触觉和果断执行 力于一身的领导，在他的带领下，思科公司才得 以在危机后变得越来越强大。 公司分析 （二）现金流危机 爱多的反思 主讲：王 森 教授引言在企业经营活动中，经常出现这样的现象 ：企业帐面和报表利润颇丰，却因现金流 量的不足而疲于举债经营，有的甚至倒闭 。现金流，在企业内部犹如一个潜伏的幽灵 ，它会使企业莫名地陷入困顿，也令看似 坚实的企业大厦在一夜之间轰然坍塌。 一、末代“标王” 曾几何时，“爱多VCD，好功

15、夫”、“我们一直在努力”等广告词在中央电视台每天准时与人们相约， 使得爱多成为一个响当当的品牌，尽人皆知。短短两三年间，胡志标成为中国当代商战中最响亮的 名字之一。 1996年11月，爱多以8200万元人民币获得了中央电视台广告招标电子类的第一名。1997年11月，爱多又以2.1亿元的出价获得了中央电视台第四届广告招标的“标王”，一时轰动全国 。 爱多在当时产业背景下获得了巨大的成功，高峰期年产值16亿元，但好景只持续了三年。1998年，VCD市场迅速萎缩，一是DVD开始替代VCD，二是生产VCD和DVD的企业一下子涌现出 几十家，市场竞争加剧，爱多收益急剧下降。此时，爱多开始多元化战略，筹资

16、8000多万元，一口 气上马了电话机、彩电、音响等多个项目。选择投入的这些项目都是原本市场竞争非常激烈的产业 领域，这些项目短期内难以收回投资。 1998年4月，爱多出现了严重的资金周转困难，公司现金流几近枯竭。在这种情况下，爱多仍然与 供应商签订了41份共计金额3415.3万元的订货合同，但却无力支付合同款。1999年2月，胡志标明知账上现金不足却向供货方开出12张金额为3115.4万元的空头支票，继续向 多家供货商签订合同，巨大的资金缺口已令爱多窒息。此时，不用说有效的业务往来和财务管理， 连胡也不得不四处躲债，公司资金链终于彻底断裂，造成实质性破产。 1999年，胡志标因票据诈骗、挪用资金、虚报注册资本被判有期徒刑20年，处罚金65万元。一代“ 标王”就此终结了他的产业之路。2000年，中山市政府委托有关部门对爱多进行审计，发现爱多共有固定资金8000万元，库存物料 近2亿元，负债却达4.15 亿元。当爱多最终被正式破产清算的时候，各项实物资产加起来还不到 2000 万元。爱多危机爆发