MIS与现代管理科学

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1、管理信息系统（ MIS)广东工业大学经济管理学院 信息管理工程系2006.02.18 第2章 MIS与现代管理科学管理信息系统服务于管理，构建管理信息 系统时就必须了解它的服务对象。管理正从一 门艺术逐渐成为一门科学。本章主要介绍管理 科学的形成与发展，重点介绍与管理信息系统 密切相关的管理科学的理论。最后简单说明一 下企业可以利用含现代信息技术的管理信息系 统去获得竞争优势。 1.1 管理科学的形成与发展简介管理科学的形成与发展到1980年代大致经历了五个阶段： 第一阶段是20世纪20年代 泰勒制第二阶段是20世纪30年代 行为科学学派第四阶段是20世纪50年代 计算机管理学派第三阶段是20

2、世纪40代 数学管理学派第五阶段是20世纪70年代 系统工程学派 改直线制为职能制 动作和时耗的研究 分工 劳动定额和计件工资 第一次把科学原则引入管理中。主张激励人的积极性，甚至鼓励工人 参加管理。 认为生产指挥的问题主要是数学问 题。 计算机广泛应用于管理。 v在管理科学中，后一种学派的产生，一般不是对前一种学派 的否定，而相反是对前一学派的弱点加以改进，使前者的愿望 更能得以实现。v20世纪80年代以来，管理科学进入了发展的高潮期，各种学 派雨后春笋般地涌现出来，形成了“管理科学的丛林”。知识 管理以知识为基础的管理，以其崭新的观念，全新的模式 ，创新的理论与方法，集成化、网络化、智能化

3、的系统，闪亮 地登上时代舞台。v运筹学(operations research, OR)只是管理的一种方法，是 管理科学的一个分支学科。运筹学的对象是社会，方法是数学 ，目标是最优化。运筹学广泛地应用于各领域，能帮助各层次 的管理者作出最恰当的决策。v管理科学的发展说明管理已由艺术为主的阶段发展到以科学 为主的阶段。这是管理现代化的标志，这些标志概括起来说就 是系统的观点、数学的方法和计算机的平台。 2.2 与MIS密切相关的现代管理理论2.2.1 社会劳动与职能分工理论 从亚当斯密到泰勒、法约尔所形成 的社会劳动与职能分工理论 经济学家亚当经济学家亚当 斯密提出了社会劳斯密提出了社会劳 动分

4、工理论，论述了劳动分工乃至动分工理论，论述了劳动分工乃至 国际分工的好处。他还提出了所谓国际分工的好处。他还提出了所谓 “ “经济人经济人” ”的假设。的假设。 泰勒在进行了一系列工业管理实践的基泰勒在进行了一系列工业管理实践的基 础上，于础上，于19111911发表了发表了科学管理原则科学管理原则 一书。他第一次把科学原则应用于管理一书。他第一次把科学原则应用于管理 领域，同时也把管理带进科学殿堂。因领域，同时也把管理带进科学殿堂。因 而泰勒被西方广泛认为是而泰勒被西方广泛认为是“科学管理之科学管理之 父父”。泰勒把科学管理的基本原理归纳 如下：l凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。l集体行动协

5、调，避免不相合拍。l作到彼此合作，而不是个人主义的混乱。l追求产出最大，而不让它受到约束。l尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的 成就。 v在泰勒的科学管理理论中，还提出了 把计划职能同执行职能分开、推行职能 制和直线职能制、必须应用例外原则等 观点。他还主张劳资双方不要把注意力 放在盈余分配上，而应把注意力转向增 加盈余上。v法约尔（Henri Fayol,1841-1925） 是现代经营管理理论的创始人，他在 1916年出版了一般工业管理一书， 把管理的职能定义为计划、组织、指挥 、协调和控制 ，他提出了对主管人员 的品质要求和训练，还提出了14条一般 管理原则。 法约尔的对主管人

6、员的品质要求和训练 体质方面：健康，有活力，有风度。 智力方面：学习，判断，适应和智能活力。 精神方面：干劲，负责，坚定，忠诚，机智，尊严 ，创新精神。 教育方面：相关知识的广博。 技术方面：本职工作的熟练掌握。他认为对工人最 重要的是技术，进人主管层，经营才能越显重要。法约尔的14条一般管理原则： 劳动分工。 职权职责，权责相关。 纪律，尊重协议，服从，尽力，重视声誉。 命令统一，一个上级。 计划统一，指导统一。 个别服从总体利益。 报酬公平。 集中程度。 等级清晰。 程序，各有其位，各就其位。 公道公正。 使用期稳定。 首创精神。 团结精神。 2.2.2 管理决策层次理论v从系统科学的角度

7、对管理决策活 动进行考察的安东尼(RAnthony) 在总结前人研究成果后，把管理决 策活动分成三个不同的层次，明确 提出了称之为管理三角形的管理决 策层次理论 （图2.1）3.作业控制依据管理控制在实现 相应目标的全过程中划分的任 务，对完成这些任务的作业进 行控制。常称事务层或低层。1.战略规划 (Strategic Planning)： 确定企业的经 营方针与目标； 确定为贯彻方针 和实现目标的资 源获取与配置。 常称为战略层或 高层。2.管理控制 (Management Control) ：依据所确定的方针 和职能分工, 对利用所 分配的资源来实现相应 目标的全过程进行有效 的系统的控

8、制。常称战 术层或中层。(Operational Control)：战略 规划管理控制作业控制 高层中层 低层 Strategic PlanningManagement ControlOperation Control图2.1 管理决策三角形v随着信息技术的不断进步，管理者借 助信息技术能不断扩大自己的管理幅度 ，这就使组织管理的层次能逐步减少， 组织的结构日趋扁平化。但这并不意味 着管理决策层次的减少，只是作出相应 层次决策的人在组织机构中的位置发生 了变化而已。2.2.3 管理决策的结构化理论v(1)结构化决策(Structured Decision)： 要解决的问题的本质与结构完全明确，

9、解决的方法与步骤是已知的、确定的。这类问题是经常重复发生的，采用已知的方 法，依照确定的步骤，用稳定不变的计算机程序就可实 现。 v(2)半结构化决策(Semi-Structured Decision)：对要解决的问题的本质与结构有所了解但不明确，大体上知道解决问题的可供选用的方法及其相互间一般关系，但 具体方法与步骤不能确切决定。这类问题可以从已知方 法中选用认为适宜的方法，用启发式的规则，逐步探索，反复回溯，渐近求解。 v(3)非结构化决策(Unstructured Decision)：对要解 决的问题的本质与结构都不清楚，解决问题的方法与步 骤也不明确。这类问题往往是一般管理决策人员不常

10、见 的，必须由在那个方面有专长的管理专家，凭着其知识、经验和判断推理思维，来作出决断。 按管理决策所要解决的问题的结构化程度，对决策分类如下：2.2.4 管理的组织理论v组织中的人与人之间存在着管理关系。组织 中 的这些管理关系的总和就是该组织的组织 形式，或称为组织结构，又称为行政组织体系 。其中的决策信息的传递过程连成了指挥链（ chain of command）。在MIS中利用现代信息技 术（特别是信息的传递、储存、检索技术）将 引起组织结构的变革。信息传递越方便、越高 效则越有利于管理幅度的扩大。研究MIS，必须 了解已有的组织理论，为某组织开发MIS必须了 解该组织的组织结构的现状，

11、预见新系统对组 织结构的影响。 德国管理学家韦伯（Max Weber,1864-1920）提出了结 构分为高、中、低三个管理层的所谓理想的行政组织 体系理论。他被称为“组织理论之父”。 社会系统理论的创始人、美国管理学者巴纳德（ Chester I.Barnard,1886-1961）认为：形成组织需要 有三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联 系。经理人员（组织的管理者）有五项职能：建立和 维持一个信息联系的系统；选工作人员并使他们协调 有效地工作；规定组织的目标；授权；决策。 系统管理理论把组织看作由人们创造出来的为达到某 些目标的一个由相互联系而共同工作的各个要素组成 的开放系统。

12、组织的基本职能要用系统观点来考察。 计划、组织、指挥、协调与控制等基本管理职能都要 通过信息联系才能实现。强调把组织中的所有的过程 连接起来实现组织的总目标，同时承认高效率的子系 统的重要性。 u直线制 （line organization） 车间主任工长1工长2工长3工 人 11工 人 12工 人 13工 人 21工 人 22工 人 23工 人 31工 人 32工 人 33图2.2 纯直线制的组织结构这种组织形式结构简单，权责分明，指挥统 一，工作效率高。但要求上级管理者具有有关 管理范围的多方面的业务知识与技能，管理者 因容易陷于日常事务而无法集中精力去思考和 研究重大问题。一般适用于组织

13、的任务简单、 规模较小的组织。 n直线职能制（line and staff organization） 厂 长市场部生产部会计部人事部车间1车间2车间n图 2.3直线职能制组织结构v直线职能制保持了直线制的集中统一 指挥的易协调、效率高的优点，又能发 挥职能部门专业管理的长处，已成为当 代组织中（特别是中小规模组织中）最 常见的组织形式。v它的缺点是：集权限制了中下级人员 的主动性和积极性的发挥；同级部门间 的横向联系较差，从属于不同管理者的 部门间的横向联系更差，容易产生脱节 和矛盾；管理层次的增加使管理信息传 递的时间延长和增加了管理信息受干扰 的可能性。 n矩阵式组织（matrix or

14、ganization） 厂长 （或总经理）项 目 1项 目2项 目3项 目 n车 间 1车 间 2车 间 n图 2.4 矩阵式组织结构v这种组织结构的优点是：组织中的纵向 联系和横向联系能很好的结合，任务有专 人负责，有利于高效完成任务；把属于不 同部门的具有不同专业知识结构的专业人 员组织在一起，有助于激发人们的积极性 和创造性，能培养和发挥人们的工作能力 ；团队所担负的任务可随情况的变化而变 化，使组织结构能同时具有较好的适应性 与稳定性。v它的主要缺点是团队成员受双重领导， 往往会发生一些矛盾。v矩阵组织的进一步发展是多维组织（ multi-dimensional organizatio

15、n）。 n事业部制（divisional organization）事业部制组织结构，它是矩阵式组织在大公 司范围的实现。其组织结构 董 事 会总 经 理职能部门1职能部门2职能部门n事业部1事业部2事业部n图2.5 事业部制组织结构n扁平化组织结构、多头组织结构与虚拟组织连接子合同单位公司A的边界采购中心主要供应 商单位顾客联络和 定货管理组市场代理 单位制造资源权利中心 工程资源权力中心 互补的竞争者跨功能管理组 主要顾客图2.6 扁平化组织结构公司总部控股子公司1控股子公司2控股子公司n其它投资者1 其它投资者k图2.7 多头组织结构 v多头组织的进一步发展就是虚拟组织(virtual

16、organization)。虚拟组织是伙伴企业围绕共同的任务， 以现代信息技术平台为支撑，以符合各企业愿望与利益 的协议为约束，以在市场竞争中达到“多赢”为目标， 组成的动态联盟。可以说是组织扁平化在企业之间的形 式，属于一种敏捷组织。使企业摆脱了“大而全”的局 限，容易变革，适应市场的飞速变化，形成其主要的战 略优势。2.2.5 管理决策结构化程度分布模型 v许多人认为高层战略规划决策都是非结构化的，低层 作业控制决策都是结构化的,而中层管理控制决策则介 于这两者之间。但是，后来M.S.莫顿等的研究表明，决 策层次与问题结构化程度之间并无一一对应的关系，只 是不同层次中不同结构化程度问题所占比例不同，如下 表所示。少较少多作业控制较少多较多管理控制多较多少战略规划非结构化半结构化结构化比例 层次 程度 表2-3-5 管理