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1、高级人力资源管理师高级人力资源管理师培训讲义（培训讲义（PPTPPT）导论导论 人力资源管理概述人力资源管理概述第一节第一节 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的三、人力资源管理的5P5P模式模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理l l战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略l l战略性人力资源管理要点：整合性战略性人力资源管理要点：整合性 适应性适应性l l人力资源管理的人力资源管理的5
2、P5P模式模式5P5P ：哲学：哲学 政策政策 规划规划 职能职能 流程流程l l基于企业不同发展阶段的人力资源管理基于企业不同发展阶段的人力资源管理五个阶段：创业型五个阶段：创业型 、高速发展型、收获型、高速发展型、收获型、衰退型、复苏型衰退型、复苏型特点特点管理行管理行为为规规划划职业职业 生涯生涯培培训训绩绩效效薪酬薪酬创业创业 型型高高风险风险 、短、短 期效益、重期效益、重 点客点客户户、无、无 政策制度政策制度创创新冒新冒险险 、合作、合作、 冒冒险险、担、担 责责非正式、非正式、 重重长长期效期效 果、注重果、注重 保留关保留关键键 员员工工宽宽泛的泛的职职 业业道路道路非正式、
3、非正式、 宽宽用途用途制度松散制度松散 、重、重结结果果 、短期效、短期效 应应外部公平外部公平 、灵活、灵活高速高速发发 展型展型适度适度风险风险 、 眼前与眼前与长远长远 利益、正利益、正规规 制度制度较较高高认认同同 合作、灵合作、灵 活活变变革、革、 短期短期结结果果 、高任、高任务务 导导向向宽宽幅、非幅、非 正式、正式、宽宽泛的泛的职职 业业道路道路宽宽用途、用途、 重生重生产产力力 、生活、生活质质 量量员员工参与工参与 、个体与、个体与 团团体指体指标标 、长长期和期和 短期短期标标准准员员工参与工参与 、注意内、注意内 外部公平外部公平 、短期、短期长长 期期奖奖励并励并 行
4、行 收收获获型型维维持利持利润润、 消减投消减投资资、 裁裁员员、制度、制度 趋趋于完善于完善关注数量关注数量 效率短期效率短期 指指标标、重、重 结结果、低果、低 风险风险 、认认 同度低同度低正式明确正式明确 的的职职位位说说 明明书书职业发职业发 展展 道路道路较较窄窄 、分工明、分工明 确、各确、各职职 位有明确位有明确 标标准准用途局限用途局限 、较较关注关注 生生产产力、力、 员员工参与工参与 率低率低重重结结果和果和 维维持、持、强强 调调个体行个体行 为为和和绩绩效效 评评价价内部公平内部公平 、员员工参工参 与度低与度低整整顿顿型型利利润润下降、下降、 大批裁大批裁员员、 不
5、投不投资卖资资卖资 产产灵活灵活应对应对 变变革、重革、重 长长期期结结果果 、高任、高任务务 导导向向计计划正式划正式 、分段、分段、 明确明确较较窄的窄的职职 业业道路、道路、 明确的明确的标标 准、有限准、有限 社会化、社会化、 不公开不公开无无计计划、划、 用途少用途少重行重行为评为评 价指价指标标薪酬体系薪酬体系 固定、无固定、无 奖奖金、金、较较 少少额额外收外收 入、入、员员工工 参与度低参与度低 复复苏苏型型盘盘活活阶阶段、段、 消减投消减投资资、 大批裁大批裁员员、员员工士气工士气 低、低、认认同同 度低、度低、组组 织认织认 同度同度 也低双底也低双底非正式、非正式、 松散
6、松散计计划划 、主、主张员张员 工高度参工高度参 与与详详尽社会尽社会 化、公开化、公开 、标标准准较较 模糊模糊关注关注宽宽的的 项项目、注目、注 重生重生产产力力 注意注意员员工工 参与参与重重结结果、果、 团队奖团队奖 、 鼓励鼓励员员工工 参与参与评评价价长长短期激短期激 励相励相结结合合第二节第二节 高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务二、高级人力资源管理者的角色和任务价值源泉价值创造价值分配价值评价知识者和企业 家是创造的主 体 培训体系 选拔和安置体 系 职业生涯设计激励：激发动 机
7、 反馈： 进行反馈 辅导： 给予辅导任职资格标准 、选人机制， 选人者或机构 怎么承担责任 凭业绩和能力 绩效管理多种分配形式 ：机会、职权 、工资、奖金 、红利、股权 、信息、学习 、薪酬管理 竞争性薪资， 内部公平建立队伍形 成 管 理 机 制人力资源管理的任务说明图人力资源管理的任务说明图第一章第一章 工作分析与胜任特征评估工作分析与胜任特征评估第一节第一节 工作分析工作分析一、工作分析定义一、工作分析定义二、工作分析的基本过程二、工作分析的基本过程三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷四、常用的工作分析问卷l l工作分析六大步骤工作分析六大步骤确定目的、收集
8、信息、选择职位、确定目的、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说明书进行分析、核对信息、撰写说明书l l工作分析的五个方法工作分析的五个方法现场观察法现场观察法 工作日志法工作日志法 访谈法访谈法 问卷法问卷法 综合分析法综合分析法l l工作分析的五种标准化问卷工作分析的五种标准化问卷职位分析问卷职位分析问卷 、 管理职位描述问卷管理职位描述问卷 、通用工作分析问卷、通用工作分析问卷 、功能性工作分析功能性工作分析 、 O*NETO*NET工作分析问卷工作分析问卷第二节第二节 胜任特征评估胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路一、胜任特征研究的三种思路 二、胜任特征的基本概念二、胜任特
9、征的基本概念 三、胜任特征的种类三、胜任特征的种类 四、胜任特征模型的建构四、胜任特征模型的建构 五、获胜胜任特征数据资料的主要方法五、获胜胜任特征数据资料的主要方法 六、胜任特征模型在人力资源中的应用六、胜任特征模型在人力资源中的应用l l胜任特征研究的三种思路胜任特征研究的三种思路1 1. . 差异心理学研究差异心理学研究 ：探讨测量智力的手段探讨测量智力的手段2. 2. 教育和行为学研究教育和行为学研究 ：改变或塑造个体的行为改变或塑造个体的行为 3. 3. 工业与组织心理学研究：工业与组织心理学研究：吸取两种研究思路的长处吸取两种研究思路的长处l l胜任特征的基本概念（包括三个方面）胜
10、任特征的基本概念（包括三个方面）深层次特征深层次特征 因果关联因果关联 参照效标参照效标通信业管理干部胜任特征模型示意图通信业管理干部胜任特征模型示意图优秀干部优秀干部 一般干部一般干部可见的可见的 外显的外显的 1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 探讨、启发下属怎么做探讨、启发下属怎么做 权威，告诉下属怎么做权威，告诉下属怎么做 我们可以做好我们可以做好 我可以做好我可以做好 宏观的、全面的宏观的、全面的 具体的、细致的具体的、细致的 权力动机权力动机 个
11、人功绩个人功绩深藏的深藏的 内隐的内隐的技能 知识 社会角色 自我概念 特质 动机l l胜任特征的种类为基准性和鉴别性胜任特征的种类为基准性和鉴别性l l胜任特征模型建构的五个基本步骤胜任特征模型建构的五个基本步骤1. 1.定义绩效标准定义绩效标准2. 2.确定效标样本确定效标样本3. 3.获取效标样本有关资料获取效标样本有关资料4. 4.分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型5. 5.验证胜任特征模型验证胜任特征模型某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例胜胜任特征名称任特征名称指指标标描述描述行行为为等等级级（从低到高）（从低到
12、高）理解和理解和满满足客足客 户户需求需求为为客客户户提供服提供服 务务、帮助或与之、帮助或与之 协协同工作的意愿同工作的意愿 ，包括理解和，包括理解和满满 足内部客足内部客户户、外、外 部客部客户户需要的主需要的主 动动性和性和坚坚持性。持性。水平水平1 1 在客在客户问题户问题 出出现现后做出后做出应应； 水平水平2 2 主主动寻动寻 求理解客求理解客户问题户问题 ； 水平水平3 3 对对解决客解决客户问题户问题 充分承担充分承担责责任；任； 水平水平4 4 超越客超越客户问题户问题 添加服添加服务务价价值值； 水平水平5 5 理解客理解客户户深深层层需要；需要； 水平水平6 6 成成为为客客户户的忠的忠诚诚建建议议者；者； 水平水平7 7 伟伟客客户户与与组织组织 的的长长期互惠期互惠牺牺牲短期利牲短期利 益。益。l l获胜胜任特征数据资料的主要方法获胜胜任特征数据资料的主要方法1. 1.专家小组讨论和问卷调查专家小组讨论和问卷调查2. 2.行
