软件质量保证_项目管理V2.4

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1、项目管理*2目录n 项目管理概念 n 项目过程*3项目管理概念什么是项目？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 明确的开始时间和结束时间。 可度量的目标。什么是项目管理？资源约束时间约束成本约束。知识、技能、工具、方法项目目标客户需求*4项目管理概念项目管理知识领域美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须 具备的几个方面的基本能力： 范围管理人力资源管理沟通管理 时间管理风险管理采购管理 费用管理质量管理综合管理整体管理价值管 理*5目录n 项目管理概念 n 项目过程 项目管理活动 项目启动 项目计划 项目实施与监控 项目关闭*6软件开发项目管理活动项目

2、 启动阶段启动执行监控阶段回顾项目 关闭项目 计划项目管理活动由项目经理负责。管理活动分为：项目启动，项目计划，项目阶段启动，项目执行监控，项目阶段回顾，项目关闭。接受任务； 组建团队； 建立环境。分析估算； 制订计划； 开工会。明确阶段 任务与计 划；启动 阶段工作 。计划执行 ；团队建 设； 项目监控 ； 风险管理 。阶段交付； 项目度量； 阶段回顾与 总结。项目交付 ；项目总 结；文档 归档；关 闭报告。迭代开 发采用 软件项目 迭代计划软件项目 迭代回顾分析Story 明确任务与 计划；启动 开发。总结经验教训 ；迭代回顾会议 ； 改进建议与计划 。*7软件项目的阶段项目结束会议周例会

3、、阶段/ 月度评估会议软件项目的阶段：工作任务书与分配 需求项目计划估计结果/报告 项目过程手册 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 测试策略TS 质量保证计划QAP项目的技术文档， 如SRS、STP等项目控制和报告进展报告/工作日志/Timesheet（周） 项目状态报告（周） 阶段结束/月度评估报告 偏差报告 例外报告 度量数据项目发布项目结束项目结束报告PCR项目开工会议*8目录n 项目管理概念 n 项目过程 项目管理活动 项目启动 项目计划 项目实施与监控 项目关闭*9软件项目启动关键点启动评审SOW和AR/DS启动关键点TOP3 明确项目范围

4、 明确需求规格（AR） 项目团队与客户对项目范围和分配需求达成共同 理解 SOW：工作任务书，Statements of Work AR：分配需求，Allocated Requirements DS：设计规格，PM及项目组成员理解并评审SOW和AR，标识出不完整和遗漏的需求；TC、TDC在项目启动阶段 充分参与SOW和AR的评审 SE对项目组进行规格需求的培训讲解、特性串讲 SE或RDPDT按模板要求输出SOW和AR/DS实践分享 1、定制并维护AR评审checklist，提升规格评审的有效性;2、定制优化C/B版本交付过程，采用快速开发模式，其中规格和SRS合并为规格需求文档*10收尾启动计

5、划实施监控测试策略组建项目组风险管理计划项目估计配置管理计划工作分解结构质量保证计划项目过程手册计划类文档项目开工会签发项目计划软件项目计划关键点计划关键点TOP3准确的估计，合适的过程 合理的进度、任务分解和 资源安排 完整的项目计划*11项目计划阶段流程任务书与分配需求CPM/PM组织 软件估计PM准备计划/批准项目开工会项目计划签发经过批准的软件估计项目过程手册 经过批准的软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 测试策略TS 质量保证计划*12工作分解结构（WBS）WBS项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?工作分解结构好的WBS能确保项目团

6、队高效、高质量交付工作 产品（你可以比模板要求做得更好） V模型项目可按阶段刷新WBS、迭代项目按迭代 刷新WBS将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解 到可预测、可管理的单个活动为止。（具体交付 件和具体个人） V模型项目详细WBS的建议粒度是4-40工时。 敏捷开发详细WBS的建议粒度是一个开发人员能 够在416小时完成的任务*13风险计划现在问题问题风险时间风险的定义 风险的发生具有随机性； 风险对项目的影响是有害的或有利的 区分风险和问题风险计划常见问题混淆了风险和问题未有效识别风险和评估风险风险应对措施缺乏可行性这些风险标 识、描述有 什么问题？ 缺乏授过技术培训的员工 太多的需

7、求变更 不满足性能需求 不切实际的进度*14风险来源项目自身特点n SOWn 系统规格(AR)n 人力资源n 资源获得情况通用风险n 外包公司、第三方控件n 重用代码n 新领域、新技术、新工具n 员工组成n关键员工稳定性n 需求稳定度n 关键软硬件设备依赖性典型风险n 跨团队合作n 并行开发n 异地办公n 项目周期短n项目组成员兼职软件项目具有与生俱来的风险，这由软件特殊属性决定的：复杂性、不可见性、一致性*15质量计划制订合理的质量目标需要考虑以下方面 客户需求：功能、性能、认证 组织的要求 公司和产品线的能力基线 项目自身特性 类似项目的历史数据和业界经验质量计划制订要注意: 质量目标要分

8、解到各个阶段 须明确定义各个阶段质量保证活动，活动定义要细化并有可行 性 质量保证工作要尽可能例行化，在计划中要落实责任人 依托有效工具（静态检查工具、RCA分析工具等） 偏差必须得到充分评估，如必要需采取纠正预防措施或修订质 量目标*16项目开工会项目开工会的目的 明确项目团队目标 团队建设 明确工作关系、沟通路线 获得个人、小组、资源组对项目的承诺 鼓舞士气PM、QA、SEPG人员，CPM、 TDC、QC、项目组成员、支持 组代表、相关组代表经过REVIEW的项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS）评审项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS） 承诺项目计划经

9、评审项目计划文档 （PPL、WBS、RMP、CMP、 TS）与会人员会议输入会议议程会议输出*17计划阶段任务 项目估计 准备计划文档 组建项目组 项目开工会 项目计划签发计划阶段输出 估计表单 项目过程手册 配置管理计划 风险管理计划 测试策略 工作分解结构 项目计划计划阶段工具方法模板 项目估计：Pert Sizing、WideBand Delphi、功能点/故事点 进度计划：里程碑图、网络图、关键路径法（MS Project） 风险管理计划：风险分析工具计划阶段总结*18收尾启动计划实施监控项目状态报告变更管理有效监控沟通管理项目组例会外部沟通风险跟踪资源监控质量监控进度监控变更申请变更

10、控制变更评审实施变更批准变更会议纪要变更控制表软件项目实施 持续时间 不包括非工作 日.进度偏移 （%）(实际结 束时间计划结束时间) / 计划持续时间 ) * 100工作量偏差（%）（实际工作量计划工作量）/ 计划工作量进度监控加班外包资源优化加强沟通采用新技术、 新工具缩小范围关键任务的并 行改变工艺 或流程加快进度*28所有相关人员必 须及时知会全员参与，责任 落实到人使用跟踪表单，避免遗漏按周期有计划事件驱动需要及时 启动应急计划执行规避措施风险监控 *动态*风险监控*29度量指标标偏差原因影响与分析 工作量： 人力和成本是最通 用的和最被认可的 度量元素，在软件 项目中成本主要通 过

11、工作量来反映。每个项目经理都需 要确定项目周期内 任何时间 点上、所 需要的不同技能的 人力。 SIZE变化或者估计不准工作量的偏差直接反映了项目成本的偏差，工作量的 投入合适与否对产 品质量，客户满 意度都有直接的 影响，而且还可能造成交付时间 的变化。1）由于范围变 更或者估计不准造成工作量偏差，要 调整计划； 2）如果由于质量，人员团队 合作造成的工作量偏差 超过目标，则可能要： A、调整进度偏差目标； B、采取适当预防行动，防止后续阶 段继续 出现偏 差和减少当前偏差； C、根据质量状况调整后续阶 段的工作量分布； 3）允许的情况下调整交付时间 ，加大人力，删除需 求，简化方案，调整测

12、试 策略，调整任务安排，主 要测用户最关心的问题 。 分配需求变更（项目 范围增加）员工技能不够 返工次数过多 技术复杂度高兼职投入，工作不能聚 焦 人员安排不合理 组织 氛围差，效率低 下Brooks法则：向一个已经滞后的项目投入更多的人员，可能导致项目更加滞后 。（设 计阶段后） Parkinson法则：工作总是用完所有可以利用的时间。这意味着容易达到目标将使员工 工作松懈 每周及时监控项目组工作量（人时），及关键活动的工作量（人时）投入资源监控*30活动X交付件 初稿交付件 修订稿交付件 终稿配置库交付件 审计基线 审计过程 控制评审 与 测试内部质量 审计活 动 策 划过程质量保证如何

13、控制过程质量？ PM过程控制：关注项目目标的完成情况、影响过程的关键因素 QA审计：确保项目过程及交付件与项目策划的一致性质量监控*31质量监控如何保证交付件质量？ 活动策划：交付件的需求、交付件的标准、技 术规范 评审与测试：Checklist的应用、评审会议、 各种类型的测试 交付件审计：确保交付件的一致性、完整性*32变更管理变更定义 改变已经发布的工作成果 (如文档、代码或者计划) 包括需求变更和基线变更 变更管理的目的 不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产 生不良后果。依据变更的范围及时调整项目计划。 变更需要得CCB的评估和批准 受影响的配置项得到标识，变更知会到所有利益

14、相关人 分配需求变更，需进行规模重估计，必要时进行项目重计划变更申请 执行变更申请人 批准人 变更 审批 执行人 拒绝同意变更流程*33沟通管理沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 关注不同利益干系人的需求 解决冲突关心自己考虑他人强迫正视避免 求同存异妥协*34实施、监控阶段任务 有效监控 变更管理 沟通管理实施、监控阶段输出 工作日志 项目状态报告 阶段结束/月度评估报告 QA(双)周报 质量月报实施、监控阶段工具方法模板 项目管理工具 缺陷跟踪工具实施、监控阶段总结*35软件项目收尾关键点收尾启动计划实施监控资源释放项目总结文件归档项目关闭会议项目评估总结项目收尾关键点TOP3完成

15、项目评估和总结 关闭会议 完整的项目信息归档*36评估与总结1、项目范围 评估完成需求与计划需求的偏差4、质量评估 评估项目输出交 付件缺陷水平以 及过程的水平3、项目投入评估 评估实际人力、资源占用情况、生产率 情况2、项目进度 评估 评估项目完成 时间与计划的 时间的偏差项目关闭关闭会议评估评估总结文件归档文件归档资源释放资源释放本项目组资源释放1. 估计资源2. 释放、交接 计划3. 沟通交接4. 交接评估5. 资源释放项目关闭目的是总结l好的实践l经验、教训l流程改进l对后续项目的建议lDPP活动的闭环，工程积累（如checklist）的输出，过程的分析（如估计数据的分析）文件归档1.交付件归档指公司流程规定的文档1. 非交付件归档指项目过程中经验、总结、工具、方法1. CMMI助手关闭*37收尾阶段任务 项目评估 项目总结 文件归档 资源释放收尾阶段输出 项目关闭报告收尾阶段工具方法模板 项目关闭Checklist 项目关闭报告（模板） 测试报告（模板）研发项目收尾阶段*38项目估计 准备计划文档 成立项目组 项目开工会 项目计划签发评审SOW和AR/DS有效监控 变更管理 沟通管理项目评估 项目总结 文件归档 资源释放项目管理沟通收尾启动计划实施监控课程总结*39参考资料软件质量保证-项目管理.PPT（华为）项目管理.PPT*40附录：研发组织架构项目总监 C