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1、古老的家族企业常青的家庭企业科德宝集团是一家发源于德国的国际化家族企业，由集团创始人卡尔约翰科德宝的300 多名家族继承人共同拥有，迄今已经 158 年。 集团的各个子公司向不同行业提供包括密封件、避震控制件、无纺布、家庭清洁用品和特种化工产品在内的各类产品，公司年销售收入近 50 亿欧元。33500 名雇员遍布在全球53 个国家，其中中国的 14 个生产基地和 26 家分支机构中，共有员工 3600 名。 是什么原因让一个普普通通的家族企业置身商海百战不殆越发强盛，历经 158 载沧桑愈显青春朝气英姿勃发？ 日前，本刊记者在中国大饭店对科德宝集团亚洲区人力资源总监顾乐先生进行了独家专访，陪同
2、的还有科德宝特种化工公司总裁及首席执行官、科德宝集团中国地区代表文汉德先生，集团克鲁勃润滑剂（上海）有限公司总经理魏志延先生担任翻译。 顾乐：我的使命就是要让更多的中国人能够知道和了解科德宝这个集团公司，是一个大家所追求的或所期望的好的企业、好的雇主。 员工感觉是在为自己的企业工作 记者：据我了解，顾乐先生大概 24 岁就加入了科德宝集团，已经在这儿工作了 30 多年。一个人把一生的黄金时代都贡献给一个企业，这不仅在西方企业里少有，恐怕在以忠诚著称的东方企业里也是不多见的。是什么吸引您在科德宝集团工作这么长时间？现在您又新兼亚洲区人力资源总监，难道你是打算在这个集团干到退休？ 顾乐：我从来没有
3、觉得自己过去的这 34 年里只是在一家公司里，因为科德宝集团给了我各种各样的机会，让我能在不同的地点工作，包括美国、德国、中国的台湾和大陆等地。同时，我也在不同的子公司里有过各种各样的经历。也就是说，在过去 34 年里我是在科德宝这么一个大的家族企业或者说整体统一的理念下，但是工作的内容包括地点有各种各样的变化，公司始终给我提供了各种各样个人发展的机会和新的挑战，这是最吸引我的原因之一。 第二个原因，过去 30 多年里我有各种各样的机会到别的公司里去工作，对我来讲每次都是做一个同样的决定，就是继续在科德宝集团里工作，因为我感觉自己不是在为这个家族工作，不是在为这个企业工作，而是感觉我是在为自己
4、的企业工作，有很强的归属感和主人翁意识。不仅我如此，我的很多同事、我们的很多员工也都有这样的感觉。 密切合作的人力资源团队 记者：我们国家有一句谚语叫“新官上任三把火” ， 您作为新任的集团亚洲区人力资源总监，您将怎样展开工作？怎么烧起您的三把火？ 顾乐：因为这个职务是新设立的，首先，我的使命就是要让更多的中国人能够知道和了解科德宝这个集团公司，是一个大家所追求的或所期望的好的企业、好的雇主。我要用自己的亲身经历以及自己这么多年所建立的科德宝集团内部各种各样的真实例子来做到这一点。 第二个非常重要的任务是使这些子公司能够在一起有更多的合作，无论是人力资源市场还是我们自己的市场，大家能够展现出科
5、德宝集团的整体形象，展现出我们非常一致的理念。 第三，我还承担了一项重要的内部使命，就是能够通过我对中国市场的不断了解，让各个子公司的负责人以及整个集团的负责人能够了解在中国从事人力资源工作的一些特点或者说独特之处，以及和我们在其他地区的工作有哪些不同，使我们整个集团能够制定出针对中国市场、完全适合中国市场的人力资源的发展计划。 记者：科德宝每个子公司在中国的运营都有自己一套独立的体系。面对不同行业特点的子公司，您将如何整合各子公司的人力资源工作？ 顾乐：在中国，挖掘有能力的员工并把他们长期留在公司是一项巨大的挑战。为了有效整合各分公司的人力资源管理，我们建立了由中国的数家分公司人事经理组成的
6、一个工作小组，由我负责对各项工作进行协调。 中国区人事经理们每年要会面两到三次，探讨一些共同的项目，集思广益。比如有一个项目叫做工具箱，即每个公司都拿出自己的最佳实例供所有人分享。在每年更新的工具箱中，包括出色的培训项目和成功的合同范本等内容。 共同开发后备人才也是合作的重要内容。除了 10 年来在清华大学等著名高校举办招聘会以外，我们还计划到更多的高校，在潜在的申请者、各校教授和当地的职业中心面前亮相。通过以科德宝集团名义整体亮相，我们可以展示自己的强大和多元性。同时，来自不同业务集团的代表都可以亲自同学子们交谈，告诉他们科德宝的独到之处和吸引人的地方。同样，在加强员工联系等方面，科德宝的各
7、家子公司也展开了通力合作。科德宝每年会举行两次介绍日活动，除了参观新厂区以外，还要帮助新来的员工相互认识。这样的活动可以增强员工的归属感，并让新员工感受到公司所涉及的领域之广。同时，中国正在积极实施劳动合同法 ，这也为人事专家之间的合作提供了新的机会，中国的 3000 多名科德宝员工将重新签订统一的新合同。 为了进一步加强员工培训和提拔问题，必须加大对人力资源开发的投入力度。在这方面，科德宝子公司之间同样建立了密切合作。到 2007 年年底，人事主管们已经围绕项目管理和谈判技巧等主题组织了十余场讨论会。一般来说，我们会根据业务需要，共同选择主题和内容并邀请相应的演讲者，这样便可以把成本控制在合
8、理的范围之内。 各业务集团另一个共同的项目是后备力量。2006 年，人力资源开发专家们特别为各公司的精英设计了一个为期两年的项目，称之为中国人才峰会。每年，所有在华的科德宝分公司都将组织自己的后备骨干聚会三次，共同探讨一些有意义的话题。 “峰会”不仅给这些年轻人提供了培训机会，同时还加强了这些后备骨干之间的联系，并让他们能够接触到高层管理人员。在中国，人们不仅重视家庭，还非常看重自己的工作。在我看来，中国人以自己的工作为骄傲，他们有一种强烈的团队归属的愿望，我们就是要通过这些活动赋予他们归属感。 实现共同价值观下多文化的融合 记者：欧美企业进入中国都会遇到文化的冲突。顾乐先生在亚洲几个国家和地
9、区工作多年，对东西方文化在管理上的冲突应该感受很深，你是怎么看待这个问题的？ 顾乐：当谈到冲突的时候，实际上我们是在谈差别。当我们提到文化的冲突，实际上更多的是指文化之间的差别。当我们说到差别的时候，不仅仅是存在东西方文化的差别，即使在亚洲，韩国、日本和中国也有很多差别；即使在同一个国家，比如中国的上海和香港、北方和南方也存在这种差别。对于我们来讲，最重要的是怎样认识这种差别，去把握各种文化的共性和个性、优势和劣势，并加以吸收与改进，形成具有本企业特色的整体文化，形成企业统一的价值观。这样不仅能消除各种文化的差异，而且能更好地融合这种差异，最终实现双方共同的理解。也就是说，我们希望这种差别最终
10、不是结束于冲突，而是结束于理解。 我能够 30 多年在这个公司工作，我们始终强调这个公司应该具有多文化的元素，强调不同的文化最终所要吻合的是同一个企业整体的经营理念和价值观，这种价值观我们认为可以在各个地方实现，各种各样的文化都可以融合在一起。在强调这种共同价值观的同时，我们去追求每一个子文化，包括每一个人自己的个人发展。 通过培训将员工潜力转化为能力 记者：韬睿公司新近公布的一个调查数据显示，中国内地员工中 68%的人有跳槽的想法。德国公司给人的印象是员工素质比较高，在别人眼里好象是香饽饽。你们用什么办法留住人不被挖走？你们好象很注重员工培训，还有你们的青年才俊计划投入那么大，会不会担心为别
11、的企业做嫁衣？要是缺少需要的人才时，科德宝会不会挖别人的墙脚？ 顾乐：的确，这是一个非常重要的问题。对于我来讲，从这么多年的经验来看，在中国，员工的稳定性，一个员工是否选择离职或者在自己的工作上是否开心，很大程度上取决于他直接的上司，这一点要远远超过于其他很多的国家。因此，要想留住各个层次的员工以及我们所看重的人才的话，需要我们整个公司所有的管理层来共同做这件事情，也就是说，我们把一个公司管理的架构看成是像金字塔一样，金字塔的各个位置都要来做这件事情。为了最终实现留住员工的目的，一个最重要的因素就是彼此之间的信任。 关于培训，整个科德宝集团在全球有自己的培训系统，为员工职业发展提供各种各样不断
12、的培训都是非常有名的。对于很多企业，也许他们会把任何一个员工看作是一个成本中心，让他来完成公司所指定的一些任务，但我们远远不愿意这样做。我们要做的就是在全球范围内，为员工提供各种各样的服务和培训，最终使他们为客户提供服务、提供我们所倡导的价值的时候能够做得更好，从而真正满足客户的要求。 当然，在这个过程中我们可能会面临一些为他人做嫁衣的风险，但是我们觉得，最终通过努力，通过彼此之间的信任，我们可以把 99%的员工留在这个公司里面，可能有 1%或者更多一点的人会成为这种嫁衣，我们也心甘情愿。只有这样，才是真正对我们的员工包括对我们最终用户负责任的企业和负责任的管理层应该做的。 虽然我们目前人员的
13、流失率比我们所处的行业要低很多，但是我们仍然非常的不满意。假如我们期望保留的员工离开了公司，对我们来讲，这种事情发生任何一次的时候，都在说明我们有什么事情做错了，需要我们重新来看到底我们哪些地方做错了，最终能够改进，去减少这种事情的再次发生，否则我们就是一个不负责任的企业，一个不负责任的管理层。我们一直致力于给我们的员工一个公平的、符合市场水平的、有时候可能稍微高一点的收入。最终吸引一些人到我们公司来的是因为他能够在我们这个公司里面找到他更喜欢、更适应的工作，同时，我们也感觉到他的价值观以及他追求的东西和我们的企业能够很好地吻合。所以，我们永远不会用钱作为吸引的因素，把一个人从别的地方挖过来。
14、 记者：中午与你们家居用品中国区赵霞总经理聊天时，听她说她苏州的团队是平均 29岁。你们是怎么培养和使用年轻人的？ 顾乐：我们招聘的大学毕业生都有非常好的基础，他们所欠缺的是实践经验。首先，在他加入公司的头两年里，我们会用各种各样的办法，让其尽快的了解公司，了解市场，增加实践经验。两年的时间，对我们来讲都属于投入或者个人培训，这个培训不一定是课程，而是在工作中自我的培训，从同事那里学到的东西，最终成为我们将来一些潜在的管理者，为我们管理梯队培养人才和后备力量。 其次，当一个员工真正开始承担自己的责任开始工作时，我们会通过工作的轮换或者各种各样定期不定期的培训，包括海外的培训项目，包括参与我们国
15、际性的合作项目，使他们的视野、眼界不光集中在自己的工作上，最终提高他们的能力，让他们把更多的潜力转化为真实可用的能力，以此使之在公司里面不断地成长。也就是说，我们是通过一整套的办法，把一个人最大的潜在能力转换成他真正去实现为公司和为自己创造价值的一种真实能力。 一个国际化的大家庭 记者：我们理解的一般意义的家族企业，除了从股权结构上来看外，往往也跟家长制、不民主的管理方式联系在一起。中午吃饭的时候听顾乐先生介绍你们的家族企业，感觉与我们平常理解的不太一样。请简单介绍一下这个家族企业的情况。 文汉德：我来解释一下这个问题吧，因为我本身就是这个家族的成员。您刚才所想象或者原来所感觉的家族企业，也可
16、能科德宝集团在 100 多年前刚创始的时候是类似的样子，因为那时候我们的企业还是停留在德国，当然有一部分的出口。最初的时候第一代、第二代两个兄弟之间有很多关于企业发展的争执或者很强的个人管理的色彩在里面。在那个时候，他们就已经看到或者说觉得如果希望这个企业继续很好地发展，就必须在企业里建立起一套非常合理的架构。于是，他们就制定了一些在家族企业里所能够拥有的权力和义务，包括家族的成员在内，不是说谁想要在这个企业里工作就可以工作，等等类似于这样的家族企业的信条。第二，家族企业也做出了决定，要求这个家族企业能够不断地去追求一些多样化的东西。这个家族企业的第三代就已经从外面吸引进了非家族的董事会的成员，不断地把企业的领导权交给外来的职业领导者手里。 目前公司的 3 万多名员工中，只有不到 10 名家族成员，他们在不同的领域担任不同的职务。这完全是根据一个人的能力和贡献、成就来决定他在企业里的发展，而不是说他是不是这个家族里天生出来的，而这一点是写在家族内部的规定和文件里的。 顾乐：当我们说到一个家族企业的时候，一方面是指这个企业百分之百由家
