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1、江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围1.级别评定问题描述设计依据3.各级别的薪酬构 成4.浮动薪酬部分随 业绩的变动范围 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 浮动薪酬随业绩变动的上下 限2.各级别的薪酬总 量 国际上通行的职务分析方法 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力薪
2、酬体系的设计步骤级别评定海问职务分析的方法和过程海问职务分析法评分 过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打 分统计计算分析结果职务分析 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验 和实际方法 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务责任：可能造成 的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度序 号部 门岗位序 号部 门岗位序 号部 门岗位序 号部 门岗位1 集 团 经 营 管 理 委 员 会总裁1 6资 产 管 理 部国际贸 易业务 管理3 1人 力 资 源 部培训专 员4 4 股 份 公
3、司董事长2资产管 理副总 裁1 7多元投 资业务 管理3 2人事信 息管理4 5总经理3磷化工 副总裁1 8参股企 业管理3 3集 团 办集团办 主任4 6董事会 秘书 4PET副总 裁1 9财 务 部财务部 经理3 4总裁秘 书4 7物资公 司总经 理 5进出口 副总裁2 0财务管 理科科 长3 5法律4 8销售公 司总经 理 6多元投 资副总 裁2 1财务预 算员3 6企业文 化4 9生产部 经理7财务总 监2 2财务分 析员3 7翻译5 0研发中 心主任 8发展规 划总裁 助理2 3会计核 算科科 长3 8信访5 1计划科 科长9人力、 行政总 裁助理2 4主管会 计3 9行 政 管 理
4、 部行政管 理部经 理5 2设备科 科长1 0发 展 规 划 部发展规 划部经 理2 5出纳4 0计算机 管理5 3天 津 辉 煌总经理1 1战略研 究2 6开票4 1电话总 机管理5 4东 平 磷 业总经理1 2商务运 作2 7审 计 部审计部 经理4 2基建管 理5 5乌 江 澄 星总经理1 3资 产 管 理 部资产管 理部经 理2 8审计专 员4 3后勤等 管理岗 位5 6日 化 厂总经理1 4磷化工 业务管 理2 9人 力 资 源 部人力资 源部经 理5 7房 地 产总经理1 5PET业务 管理3 0绩效考 核员级别评定确定岗位 我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位
5、为代表进行了评估确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别评定确定岗位的说明我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别评定职务分析（编写职务说明书）1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工 确定该岗位的目的澄星集团人力资源部经理职务说 明书岗位 目的负责 集团人力资源管理系统的建立与维护 ，建立适应优 秀
6、人才发现 、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发 展 对人才的需要示 例确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别评定职务分析（编写职务说明书）2.根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责澄星集团人力资源部经理职务说 明书岗位职责1.制定、修订与实施劳动人事管理规章制度2.制订集团人力资源开发计划及实施方案3.负责集团组织 机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动 合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员 工招聘、录用、奖惩、休息、休假、
7、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护 照管理负责员 工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示 例确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别评定职务分析（编写职务说明书）3.根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求澄星集团人力资源部经理职务说 明书岗位 技能 要求1.丰富的人力资源管理经验2.熟悉国家人事方面的法律法规3.很强团队管理能力、组织能力和沟通能力4.一定的技术基础知识和专业知识5.出色的领导、沟通及协调能力岗位资
8、格 要求1.大学本科以上学历2.五年以上相关工作经验3.三年以上管理经验 示 例确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别评定岗位评估打分确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析N o.单位职务评 分 知识 技能解决问 题能力承担 职务 责任权重1 集团 经营 管理 委员 会总裁 2资产管理 副总裁 3磷化工副 总裁 4PET副总 裁 5进出口副 总裁 6多元投资 副总裁 7财务总监 8发展规划 总裁助理 9人力、行 政总裁助 理 1 0发展 规划 部发展规划 部经理 1 1战略研究1 2商务运作1 3资产 管理 部资产管理 部经理 1 4磷化工业 务管理 1 5
9、PET业务 管理 1 6国际贸易 业务管理 1 7多元投资 业务管理 1 8参股企业 管理 1 9财务 部财务部经 理 级别评定统计计算确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果级别评定分析结果确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分级别评定分析结果确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级 别岗位级 别岗位级 别岗位级 别岗位一级 总裁四 级发
10、展规划部经理五 级生产部经理六 级法律二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管 理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET业务管理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员 进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预 算员 多元投资副总裁集团办主任多元投资业务 管 理翻译三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理行政管理部经理计算机管理日化厂总经理总裁秘书出纳东平磷业总经 理财务管理科科长电话总 机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位 人力、
11、行政总裁助 理计划科科长人事信息管理设备科科长开票级别评定分析结果确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别岗位平均得分一级总裁1842 二级副总裁1089股份公司董事长 三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理 四级重要职能部门经理521重要业务部门经理 五级一般部门经理364科长重要岗位职员 六级一般管理人员162职能部门职员级别评定分析结果确定岗位岗位 评估 打分统计 计算分析 结果职务 分析级别岗位平均得分 一级一级1842 二级二A 二B1089 二C 三级三A三B 三C769 四级四A四B 四C 五级五A五B 五C 六级六A 六B 六C薪酬体系的设计级别评定各级
12、别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距级别薪酬区间 (人民币/年)级别越高，上下限 差距越大下限与旧体系差别 不明显上限与旧体系差别 极大，甚至可超越国 际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准70%的标准基本 工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权130%的标准基本 工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权下限上限15,20012,90010,9001 61 51 41 31 21 11 0 98765
13、4321确定岗位薪酬的标准承担该工作所需的技能技能当地人才市场的价格市场对公司业绩的影响程度影响力(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该 岗位上业绩出色人才的薪酬范围根据所需技能和其业绩对公司 效益的影响力划分技术级别根据当地市场条件设定起薪标 准，招聘具有所需技能的员工技能市场影响力 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性原则将岗位归
14、纳分级，以确保内 部一致性属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类设计要素 根据岗位所需技能将岗位划分为 级别 根据岗位对公司业绩的潜在影响 力将级别进一步细分为次级 将岗位分级时参照国际标准级别评定的原则与设计要素对调查结果 进行初步分析就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 人力资源部接受 反馈意见，年度调整初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 编写业绩考核表再次与相关岗位沟通， 确定： 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 业绩考核表及考核流程人力资源部备案 绩效考核实施制订业绩指标的工作流程职务分析
15、 调查目录1.本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩考评体系1)KPI绩效考评体系2)绩效考评表3)绩效考评手册3.杰赛高中层薪酬建议4.附录公司KPI指标体系说明(一) 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
16、KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被
